Sada se postavlja logično pitanje: Što činiti kako bi radili na razvoju kulture proaktivne odgovornosti.
U dosadašnjim objavama pojasnili smo kako je organizacijska kultura povezana s organizacijskim rezultatom. Iznijeli smo i neke od rezultata istraživanja koji detektiraju problem, odnosno opisuju iskustva zaposlenika koja pridonose njihovim uvjerenjima, a koja pak stoje na putu ostvarivanju zacrtanih organizacijskih rezultata. Sada se postavlja logično pitanje: Što činiti kako bi radili na razvoju kulture proaktivne odgovornosti. Prisjetimo se ranijih tekstova na temu organizacijske kulture gdje smo iznijeli zaključak da jedino što možemo napraviti jest kreirati nova iskustva zaposlenika kako bi oni potom stekli nova uvjerenja koja bi potom rezultirala drugačijim ponašanjem. Kako bi razumjeli postupak kreiranja novih iskustava poslužiti će nam slijedeća ilustracija koju zovemo „put prema proaktivnoj odgovornosti“.
Promatrajući ovaj model odmah vidimo kako je podijeljen na dva dijela. Područje Ispod linije i područje Iznad linije. Oba područja se odnose na dvije krajnosti koje opisuju ponašanja zaposlenika (na piramidi rezultata to su aktivnosti-prethodni članci). O području ispod linije u prethodnim tekstovima sam već pisao spominjući ponašanja „zbunjenost/što da radim“ i „upiranje prstom“. Pored ova dva oblika ponašanja ispod linije ima ih još nekoliko. Jedan od najčešćih je „to nije moj posao“ koji je tipičan za organizacije koje rade u silosima (a takvih je većina prema mojim osobnim iskustvima), zatim „promatranje i čekanje“ gdje zaposlenici očekuju da netko drugi riješi problem ili nešto napravi umjesto njih samih. Ovo je usko povezano s „to nije moj posao“ oblikom ponašanja. „Ignoriranje i poricanje“ je u narodu opisano kao „zabijanje glave u pijesak“, a „ja sam pokriven“ se najčešće očituje kad pojedinci „pokrivaju“, tj. osiguravaju sebe kako bi bili sigurni ukoliko budu prozvani kada stvari pođu krivo.
Važno je istaknuti da ponašanje ispod linije nije za nikakvu osudu upravo iz razloga što se svakom može dogoditi da se nađe u tom području. To poglavito vrijedi za organizacije koje u svojoj kulturi imaju takav oblik ponašanja kao uobičajen i u kojem boravi velika većina zaposlenika. Čak se i naj proaktivnijim zaposlenicima ponekad dogodi da završe ispod linije. Kažemo da je „ljudski“ pasti ispod linije s vremena na vrijeme. Oni koji ovo čitaju, a nisu spremni priznati da se ponekad nađu ispod linije najvjerojatnije su upravo u stanju „ignoriranja i poricanja“, dakle upravo sad su „ispod linije“. Dakle, nije problem što se netko nalazi ispod linije. Problem je što se boravkom ispod linije ne postižu željeni rezultati, kako za pojedinca, tako i za kompaniju.
Sada se postavlja pitanje koje najčešće čujem kada razgovaram s rukovodstvima kompanija, a to je: „A, zašto bi netko tko većinu vremena provodi ispod linije želio uopće promijeniti svoje ponašanje“? Ovo pitanje je itekako na mjestu poglavito kad znamo da je ponašanje (aktivnosti), uvjetovano uvjerenjima i iskustvima, te da je jedini način da netko promijeni ponašanje, njegova osobna odluka (ovdje ne koristimo metode mrkve i batine u svrhu promjene ponašanja). Da bih odgovorio na ovo pitanje još ću se malo pozabaviti boravkom ispod linije iznoseći karakteristike takvog ponašanja. Boravkom ispod linije osjećamo frustraciju poslom koji radimo, osjećamo nezadovoljstvo postignutim rezultatima, vjerujemo da nemamo kontrolu nad stvarima koje se događaju oko nas, uvjerenja smo da netko drugi upravlja našom sudbinom, osjećamo nemoć, nalazimo se u ulozi žrtve, naš fokus je samo na traženju krivca, vidimo samo prepreke, itd. Moje osobno iskustvo je da nakon što pojedinci spoznaju kakav ishod za njih osobno donosi boravak ispod linije, nipošto, nikada više ne žele biti u tom području i svjesno svojom voljom biraju ponašanje suprotno od toga. Prvenstveno zbog toga što nitko (tko svjesno ne želi nauditi sam sebi) neće svjesno odabrati boravak ispod linije u bilo kojem obliku. Nakon što pojedinac osvijesti što mu donosi boravak ispod linije, osobnim odabirom donosi odluku i odabire boravak iznad linije, kao puno bolje mjesto, odnosno jedinu prihvatljivu opciju.
Boravak iznad linije nam za razliku od boravka ispod linije donosi fokus na osobno postignuće tj. rezultat, osjećaj napretka, osjećaj uspjeha, zadovoljstvo poslom, usmjerenost na kreativna rješenja, osjećaj imanja kontrole i utjecaja, osjećaj pobjednika, itd. Četiri su koraka koja zovemo put prema proaktivnoj odgovornosti i opisuju boravak iznad linije. Prvi od njih je korak Vidim®. Korak vidim više ima veze s ušima nego s očima. On se odnosi na feedback i komunikaciju u organizaciji općeniti. U rezultatima istraživanja smo već spomenuli kako se feedback daje samo u slučajevima kad stvari pođu krivo i to najčešće odozgo prema dolje gledajući hijerarhijski. U organizacijama koje rade na razvoju kulture proaktivne odgovornosti vodi se računa da feedback funkcionira u svim smjerovima, posebno odozdo prema gore. Zatim, ne samo da se feedback aktivno daje nego da se i aktivno traži. Poseban naglasak je na razvoju feedbacka kada je sve kako treba, odnosno da je u najmanju ruku u količinskom balansu kako pozitivan tako i konstruktivan feedback. Koliko god ovaj prvi korak izgledao jednostavan, zapravo je vrlo zahtjevan i iziskuje snažnu volju i spremnost menadžmenta za uvođenjem pozitivnih promjena.
Drugi po redu korak je Preuzimam®. U ovom koraku bitno je da pojedinac može povezati svoj rad sa ključnim rezultatima koje organizacija mora ostvariti. Ovo je najlakše zaposlenicima koji rade u prodaji, međutim problem nastaje kod back office službi, kao i kod mnogih drugih službi u organizaciji gdje ta veza nije očita odmah na prvi pogled. Da bi se uopće bavili ovim korakom moramo se prije svega pobrinuti da su ključni rezultati jasni i pravilno komunicirani. Sjetite se statistike gdje smo utvrdili da samo 10% višeg menadžmenta zna jasno artikulirati ključne rezultate. Ako je to slučaj, ne možemo ni očekivati od ostatka organizacije da povežu svoj rad s rezultatima za koje ni ne znaju točno koji su. Ovdje moram naglasiti da u ovom slučaju ne pričamo o KPI-evima (Key Performacce Indicators). KPI-evi su bitni i moraju postojati, međutim nitko nam ne garantira da ćemo gledajući samo u KPI-eve pojedinih odjela ostvariti konačan rezultat koji organizacija mora ostvariti. Osim toga promatranje samo svojih osobnih KPI pokazatelja ili pokazatelja samo svog odjela ili tima ide u prilog stvaranju silosa, te se u takvoj kulturi može dogoditi da su pojedini dijelovi organizacije zadovoljni obavljenim poslom čak i kada organizacija u cjelini nije ostvarila rezultat. Mi kažemo da posao nije obavljen dok rezultat nije postignut, promatrajući organizaciju u cjelini.
Treći korak je korak Rješavam u kojem je ključno pitanje koje si postavlja svaki pojedinac koji je osobnim izborom odabrao biti iznad linije: Što još mogu učiniti? Ovo je kreativan korak koji dolazi do izražaja tek kada su ispunjena prva dva koraka, dakle kada postoji jasna, zdrava, konstruktivna komunikacija u svim smjerovima o svim stvarima koje djeluju na ključni rezultat i kada ljudi u organizaciji mogu povezati svoj svakidašnji rad s ključnim rezultatima. Ovaj korak ruši silose i gradi međusobnu povezanost među različitim dijelovima organizacije u kojima pojedinci zajedno rade na konstruktivnim rješenjima u smjeru ostvarivanja ključnih rezultata. U ovom koraku kada vidimo da su naši KPI-evi ispunjeni, npr. KPI-evi nekog drugog odjela su u opasnosti da ugroze ključni rezultat, postavljenjem pitanja: Što još mogu/možemo učiniti kreira voljnu uključenost cijele organizacije u pronalasku kreativnih rješenja.
Četvrti i posljednji korak je korak Djelujem koji se odnosi na izvršavanje onoga što je rečeno da će biti urađeno. To je korak usmjeren implementaciji gdje svatko sebi postavlja pitanje: Za što sam ja zadužen, tj. odgovoran učiniti i do kada. Ovaj korak se također veže za prvi korak (komunikacija) i bavi se proaktivnim i jasnim izvještavanjem o napretku bez obzira idu li stvari kako treba ili ne.
Kakvu korist kompanija može imati od primjene ovih principa?
Naša iskustva otkrivaju da u organizacijama danas postoji kriza odgovornosti, i to kriza epidemijskih razmjera. Iskustva otkrivaju da spominjanje pojma odgovornosti rezultira shvaćanjem da je odgovornost nešto što nam se događa kada stvari krenu krivo, a ne ono što radimo sami da bi osigurali ostvarenje poslovnih rezultata. Ovaj ‘kazneni’ pogled na odgovornost uzrokuje tipična ponašanja koja ozbiljno ugrožavaju sposobnost ispunjavanja zahtjeva i strateških ciljeva, implementaciju promjena i drugih poslovnih inicijativa te uspješno izvršavanje dnevnih zadataka.
Nadalje, iskustva pokazuju da svako poboljšanje u proaktivnoj odgovornosti u organizacijskoj kulturi, bilo na osobnoj razini, ili razini tima ili organizacije, može osigurati značajno poboljšanje u rezultatima u svakom od navedenih područja. Zaključak je da je razvoj proaktivne odgovornosti kao pozitivna promjena u organizacijskoj kulturi vrlo efikasan način za optimiziranje rezultata organizacije i ubrzavanje organizacijskih promjena.
U konačnici dolazimo do zaključka da postoji rastuća potreba da kompanije proaktivnoj odgovornosti daju značajniju važnost, postavljajući je kao ključni faktor razvoja organizacijske kulture i funkcioniranja njihove organizacije.
Što se tiče praktične implementacije opisanih principa, važno je naglasiti da je to moguće izvesti hijerarhijski jedino odozgo prema dolje, počevši od uprave organizacije prema front line zaposlenicima i nikako drugačije. Za razvoj organizacijske kulture proaktivne odgovornosti zaposlenika nužna je velika predanost i angažman višeg menadžmenta. Samo tako je moguće da inicijativa pozitivnih promjena u organizacijskoj kulturi zaživi, a kada se to dogodi korist od toga imaju kako zaposlenici na svim razinama, tako i organizacija u cjelini.
Mario Buljan, direktor i poslovni trener - Vrata znanja d.o.o. - www.ewyse.agency i www.proaktivnaodgovornost.eu
O autor: Mario Buljan je direktor i certificirani poslovni trener i konzultant za implementaciju i razvoj kulture proaktivne odgovornosti. Nakon više od 20 godina radnog iskustva na širokom spektru poslova i projekata, Mario, ekonomist po struci, osnivač je kompanije Vrata znanja te pokretač DOOR Training International podružnice u Hrvatskoj, jedne od vodećih svjetskih organizacija usmjerenih razvoju poslovnih vještina, kao i kompanije Partners in Leadership, svjetskog lidera br. 1. na području razvoja kulture proaktivne odgovornosti. Krajem 2015. godine sa skupinom mladih stručnjaka odlučuje napraviti zaokret u poslovanju, uvodi uslugu digitalizacije u prenošenju znanja i okreće se prema globalnim klijentima. Tom odlukom DOOR Hrvatska postaje eWyse, agencija za digitalno učenje. Iza sebe ima višegodišnje iskustvo u isporuci treninga iz različitih poslovnih područja i veliki broj zadovoljnih polaznika. Certificiran je za isporuku širokog spektra treninga iz područja prodaje, pregovaranja, voditeljskih vještina, kreativnosti, kao i mnogih drugih vještina osobnog razvoja. Od užih specijalnosti, Mario uspješno pomaže HR menadžerima ovladati vještinama mjerenja učinka edukacije na organizaciju kako bi prikazali vidljive i mjerljive rezultate. Uspješno djeluje na području razvoja pozitivnih promjena u organizacijskim kulturama, certificiran je za procese uspostave kulture proaktivne odgovornosti, s ciljem pomaganja klijentima u ostvarivanju ključnih organizacijskih rezultata. Do sada na implementaciji procesa uspješno radi s upravama i menadžmentom nekoliko vodećih kompanija u Hrvatskoj.