Na početku svoje karijere dobila sam posao snova. Moja kompanija uputila me na seminar iz ljudskih resursa u London. Ne mogu opisati taj osjećaj potpune sreće, entuzijazma i znatiželje. Slušala sam predavanja vrhunskih zapadnoeuropskih stručnjaka. Upijala sve što su rekli. Sve do jednog trenutka – teme o motivaciji. Predavač je kratko iznio poznate teorije motivacije, a onda je na grafoskopu (da, grafoskopu, jer je to tada postojalo) osvanula slika na kojoj je pisalo da je zadatak voditelja da ne demotiviraju zaposlenike.
Teorija kaže da su svi zaposlenici motivirani da dobro rade svoj posao. Jedino što ih može sputati je da ih neposredni voditelj demotivira. Odjednom se pojavio upitnik u mojoj glavi i mozak mi je stao. To mi nije bilo posve jasno. Tada kao pripravnica očarana svim novim znanjima i mogućnostima koje mi se pružaju nisam mogla ni zamisliti kako bi me šef mogao demotivirati. Nije potrajalo dugo dok to nisam osjetila i shvatila. No što je to što nas motivira i što to voditelji (ne)trebaju raditi da njihovi timovi budu motivirani. U konačnici i voditelji žele imati motivirane timove. Ali rečenica: ‘Bolje da ne radi ništa, nego da mi se petlja u posao‘ često se čuje na kavama zaposlenika. Da, činjenica je, nekada nadređeni, suprotno svojim nakanama, demotiviraju. Koliko vam se puta desilo da se vratite sa sastanka kod voditelja i da ne znate što trebate napraviti? Pokušali ste jednom, pokušali drugi put. I nikad ne valja. I sada više stvarno ne znate što biste trebali napraviti. Koliko puta vam se kao voditelju desilo da se nakon sastanaka s članovima svog tima pitate zašto se ta pogreška stalno ponavlja ili zašto oni ne mogu riješiti taj zadatak? Pa zadnji put ste im rekli da je to pogrešno i oni opet naprave krivo.
Postaviti jasna očekivanja Gallup je proveo istraživanje u kojem je pitao zaposlenike znaju li što se od njih očekuje na poslu. Samo polovina ispitanika odgovorila je potvrdno. Marco Nink u svom članku ‘Many employees don‘t know what‘s expected of them to work‘ (Mnogi zaposlenici ne znaju što se od njih na poslu očekuje) kaže da je ključna uloga voditelja u tome da pomogne zaposlenicima odrediti i ostvariti ciljeve. Kako bi potaknuli zaposlenike da preuzmu inicijativu i ostvare visoke rezultate, menadžeri trebaju postaviti jasna očekivanja, držati zaposlenike odgovornim za njihovo ispunjavanje i brzo reagirati kada trebaju njihovu pomoć i podršku. Istodobno, menadžeri trebaju biti odgovorni za ispunjavanje potreba koje pri ostvarivanju ciljeva imaju zaposlenici. Kako bi zaposlenici uvijek znali ispunjavaju li postavljena očekivanja ili ne, oni im trebaju pomagati da strukturiraju svoj rad i postave prioritete, biti dostupni, dati odgovore, povratne informacije, razgovarati. Naglašava da su važna tri elementa za učinkovitost zaposlenika. Sve to vjerojatno vam zvuči poznato i logično. Je li to onda teško postići? O, da!
Metoda zelene olovke Za trenutak, vratimo se u prvi razred osnovne škole. Nalazite se u velikoj školi, sjedite za velikim stolom i učite pisati slova. Učiteljica pregleda slova i zacrveni kriva. O užasa! Što ste osjećali? Sram, strah? Kada je učiteljica sljedeći dan rekla da ćete vježbati pisati slova, jeste li se tome veselili ili ste mislili na crvenu olovku?Tatiana Ivanko iznijela je svoju metodu zelene olovke. Ona kaže da umjesto da upotrijebimo crvenu kako bismo označili kriva slova, zelenom označimo ispravno napisana. U čemu je razlika? Zašto da se fokusiramo na jedno loše napisano slovo kad smo napisali deset dobrih? Kada označimo ono što je loše, i dalje nismo poslali poruku što je dobro, što treba napraviti. Reakcija na crveno je da stanemo. Kako da napravimo put od točke A do B ako stojimo?Zašto je onda crvena olovka pobijedila? Crvena daje moć, dominaciju. Onaj tko ima crvenu olovku jasno daje do znanja da zna što je dobro, a što krivo i šalje jasnu poruku – ti si napravio ovo krivo, ja sam glavni, ja to određujem, vrati se nazad i popravi to. I da, nekad se treba vratiti i popraviti, ali znamo li što i kako?Suprotno tome, na zeleno krećemo. Onog trena kad objasnimo što je dobro, odredili smo implicitno i što nije dobro, ali, što je još važnije, odredili smo put kojim dalje treba ići. Ljudski mozak kreće se prema onom što mislimo. Znate one ljude koji uvijek uspiju stati u lokvu vode. I ako je jedna na cesti, stat će u nju. Što im prolazi kroz glavu? ‘Eno lokve vode, ne smijem stati u lokvu vode, samo da ne stanem u lokvu vode... i stala sam u lokvu.‘ Jedino na što je tijelo bilo fokusirano je lokva vode. I ako moje oči gledaju samo u lokvu vode, pa gdje ću onda stati ako ne u nju. Ako samo mislim na pogrešku – cijelo će se tijelo angažirati da tu pogrešku i napravim (za sve one koji ne žele stati u lokvu vode – počnite razmišljati: lokva je lijevo, što je desno, a ha grančica, kakva je grančica… i krenut ćete prema grančici).Isto tako, ako mozak počne razmišljati o onom što je dobro napravljeno, cijelo će se tijelo usmjeriti da se to dobro ponovi.
Povratna informacija Unatoč tome što je metoda zelene olovke u usporedbi s crvenom znatno efikasnija i prirodnija načinu na koji ljudi uče i razvijaju se, zajedničko i jednoj i drugoj je to što daju povratnu informaciju o učinku. Netko je ono što je napravljeno pregledao i ocijenio. Što se događa kad povratna informacija ne postoji? Dan Ariel u ‘What makes us feel good about our work‘ (Zbog čega se dobro osjećamo na poslu) opisao je zanimljiv eksperiment. Zadatak svih ispitanika bio je da na listu papira na kojem su bila slučajnim poretkom napisana slova (kassfd...) pronađu dva ista slova napisana jedno do drugog. Za svaki riješen list papira dobili bi određeni novčani iznos. Iznos za rješavanje svakoga sljedećeg lista papira bio je sve manji. Nakon što bi riješili jedan list papira, eksperimentator bi ih pitao žele li rješavati sljedeći, ali za nešto manje novca. Postojale su tri grupe. U prvoj grupi ispitanici su na list papira trebali napisati svoje ime. Kada su bili gotovi sa zadatkom, eksperimentator bi uzeo papir u ruke, pogledom bi letimično prošao od početka do kraja lista, rekao ‘A-ha!‘ i stavio ga na hrpu papira pored sebe. Druga grupa nije trebala napisati svoje ime na list papira. Kada bi ga predali eksperimentatoru, on bi uzeo papir i bez ikakvoga gledanja samo ga odložio na hrpu papira. Treća grupa također se nije potpisivala na list papira, a eksperimentator bi ga nakon što bi ga uzeo odmah bez gledanja stavljao u rezač papira.
Tko je zaradio najmanje Koja je od tih triju grupa imala najveći učinak, odnosno koja je grupa stigla do najniže ponuđene naknade za riješeni list? Prva je grupa radila sve dok nije stigla do ponude od sedam centi. Treća grupa bila je ona čiji su listovi automatski završavali u rezaču. Budući da nitko nije provjeravao što je napravljeno, ispitanici su u toj grupi, ustvari, mogli varati – u konačnici riješiti više listova papira uz manje napora i zaraditi više novca. To se nije desilo. Njihov je rad završio kada im je bilo ponuđeno 30 centi, znatno ranije nego prvoj grupi. No što se desilo s drugom grupom? Njezin je učinak bio vrlo sličan učinku grupe s rezačem. Dan Ariel pokazao je da je ignoriranje učinka ljudi gotovo jednako loše kao i uništavanje njihovog posla direktno pred njihovim očima. Zaključio je da ćemo ako samo pogledamo što je netko napravio i kažemo ‘A ha!‘ znatno podići motivaciju te osobe. S druge strane, postojanje negativne motivacije ili demotiviranje ljudi može biti vrlo jednostavno, a posljedice takvih situacija velike.Činjenica je da o tome jesmo li motivirani ili ne odlučujemo sami. Zašto nešto radimo, koji cilj želimo postići, naša je odluka. Zadatak voditelja nije da nas motivira, jer motivacija nije ‘kolačić‘ koji će nam netko dati, već je ključno da menadžer bude svjestan svih elemenata potrebnih za stvaranje uvjeta za motivirano obavljanje posla. Demotivacija je posljedica nedostatka vještina menadžera, a ne nužno njihove namjere. Potrebno je ovladati tim vještinama i uhvatiti se ukoštac sa svojom pozicijom nadređenoga, koji nije ni sudac ni tužitelj.
Što nas motivira Razmotrimo još jednu situaciju. Recimo da ste vi i vaš nadređeni uspješno došli do točke B, zadatak je dobro obavljen. Na kraju dana vi kao voditelj želite i nagraditi tog zaposlenika, a imate čak i neki proračun za to. Možete li sada zeznuti stvar. Da, naravno.Evo jedan vrtićki primjer. Moj je nećak bio vrlo uredan dječak, svako jutro pažljivo je stavljao cipele ispod klupice, objesio jaknu na vješalicu, stavio kapu u ormarić. Jednog dana teta je primijetila da je garderoba neuredna. Kako bi motivirala djecu da poslože svoje stvari, rekla je: ‘Onaj tko prvi pospremi svoje stvari, dobit će od mene pusu.‘ Moj je nećak brzinom munje izletio na hodnik i porazbacao svoje stvari. Pusa koja je predstavljala nagradu za njega je bila najveća noćna mora. Napravio je sve što treba da se slučajno njegova noćna mora ne ostvari. Porazbacao uredno složene stvari da ne dobije pusu.Svakog od nas dodatno motiviraju različite stvari. I ono što nas danas motivira ne znači da će i sutra. Zna li naš šef što nas motivira? Vrlo vjerojatno ne. Što napraviti? Razgovarajte sa zaposlenicima, pitajte ih što im je važno. Recite nadređenome što želite. Neki će izabrati financijsku nagradu (svi imamo neke dugove i kredite ili želimo otići na neki izlet, počastiti se večerom, novim cipelama), neki će odabrati edukaciju ili sufinanciranje daljnjeg školovanja, a neki se žele uključiti na projekte, raditi nove poslove i razvijati svoje vještine i znanja.Ja sam i dalje zahvalna svojem prvom poslodavcu koji mi je omogućio izvrstan seminar i iskustva o kojima i dan-danas razmišljam.