Tanja Pureta vlasnica je i direktorica Ramira, konzultantske tvrtke specijalizirane za upravljanje ljudskim potencijalima i organizacijskim razvojem. S njom smo razgovarali o fenomenu povratka vlasnika iz mirovine u operativno upravljanje tvrtkom.
Svakom povratku na direktorsku poziciju prethodi odlazak. A tvrtku upravljački preuzima član obitelji (nasljednik) ili se angažira profesionalnog menadžera. Možete li procijeniti što je (odnosno u kojem slučaju) svrsishodnije?
- Vlasnik poduzeća je u pravilu poduzetnik zbog čije je ideje, vizije i snažnog poduzetničkog duha poduzeće uopće nastalo i etabliralo se na tržištu. To znači da je vlasnik uistinu ključna karika opstanka i uspjeha poduzeća, samo što se njegova uloga i odgovornost mijenjaju kako poduzeće sazrijeva. Toga vlasnici u pravilu nisu svjesni, pa ulogu koju imaju na početku poslovanja zadržavaju i u kasnijim fazama razvoja poduzeća, što njihovu pokretačku snagu vremenom pretvara u snažnu kočnicu razvoja. Naime, na početku poslovanja vlasnik drži sve konce u rukama i to je logično, jer je u prvim mjesecima (ili čak godinama) on nerijetko potpuno sam ili je okružen malim brojem suradnika. U tom razdoblju on jedini ima kompletnu sliku kako želi da se poduzeće razvija, s obzirom da je ta slika u njegovoj glavi, odnosno još nije materijalizirana kroz razne dokumente poduzeća, kao što su npr. izjava o misiji i viziji, strategija, vrijednosti, procesi procedure i sl. Dodatno, njegova poduzetnička snaga leži i u velikoj energiji koja nastaje iz intenzivnih pozitivnih emocija koje ima kada razmišlja o viziji. Ta energija mu omogućuje da uloži velike napore potrebne za probijanje tržišnih barijera i uspješno etabliranje poduzeća. U tom kontekstu, kada zapošljava prve suradnike, u pravilu traži one koji mogu realizirati njegove ideje, a ne vođe, vizionare i kreativce. Problem je što vlasnik nije svjestan da nije dovoljno da samo on bude izvor energije, vizije i motivacije, već da treba stalno inspirativno uključivati svoje suradnike u svoj svijet vizija i ideja, kako bi ga i oni preuzeli te bili i osobno stalno inspirirani njime. Dodatno, treba im vremenom prepuštati sve zahtjevnija područja odgovornosti, kako bi se naučili raditi u uvjetima velike kompleksnosti i samostalnog odlučivanja. Međutim, vlasnici misle da sve to nije bitno, odnosno da će ljudi biti sposobni uskočiti u novi, odgovorniji način funkcioniranja kad on ode, bez prethodne veće pripreme, što se nažalost ne događa.
A ako se upravljanje delegira članu obitelji, nasljedniku?
- Neki smatraju da će ulogu novog voditelja poduzeća lakše preuzeti član obitelji, jer će se odgovornije ponašati prema obiteljskom srebru, a i ne žele vodstvo prepustili nekom strancu kad već imaju mogućnost da sve ostane u obitelji. Dodatno, očekuju i zahvalnost člana obitelji, što je također rijetka pojava, pa se znaju jako razočarati, što ih može potaknuti na povratak. Drugi imaju tendenciju zaposliti menadžera koji se u toj ulozi već etablirao na tržištu, jer vide da u poduzeću nemaju ljudi s adekvatnim menadžerskim kompetencijama. Očekuju da će takav menadžer samo nastaviti poslovati po istim načelima kao što su i oni, pa kad se to ne dogodi, odnosno ako menadžer reorganizira poslovanje na njima nelogičan način, također će se razočarati i vjerojatno vratiti. Drugim riječima, nema lakih i brzih, a naročito ne gotovih rješenja za ovu situaciju. Nasljednik se mora razvijati, bez obzira radilo se članu obitelji ili vanjskom stručnjaku, a i vlasnik mora biti spreman na to da će se njegova vizija nužno mijenjati kako tko bude u nju dodavao nove komponente, što može biti prijetnja, ali i velika prilika da se ta vizija sustavno i redovito brusi do razine dijamanta.
Čini mi se da postoje tri osnovna razloga za povratak: loši poslovni rezultati; razočaranje jer 'nitko ne radi bolje od mene' iako to ne mora biti racionalno, niti je potkrijepljeno rezultatima poslovanja, ili naprosto nedostatak adrenalina kad se ode u mirovinu. Koji je najčešći?
- Ako se vlasnik odluči vratiti na direktorsku poziciju, najčešće se radi o mješavini svih spomenutih razloga. Moguće je da su vlasnici samo htjeli isprobati kako bi poduzeće dalje poslovalo bez njih na čelu, pa su možda pomalo i sretni što se poslovanje, po njima, pogoršalo, jer su dobili dokaz vlastite važnosti i nezamjenjivosti. To je mnogima opterećujući, ali istovremeno i ugodan osjećaj, koji im daje dodatan motiv da nastave gdje su stali. Kada na to pridodaju i sreću svojih bivših suradnika zbog njihovog povratka, motivacija postaje još veća. Ako su stvarno odlučili otići bez namjere da se vrate, ono što bi trebali znati je da se poslovanje poduzeća nakon njihovog odlaska nužno mora kratkoročno pogoršati, jer se dogodila velika promjena, koja zahtijeva određeno vrijeme za novu konsolidaciju snaga. Zato bi trebali biti strpljivi i imati povjerenja u menadžment da će uspješno izaći iz svih problema s kojima su se po prvi put neposredno suočili.
Je li mogućnost povratka vlasnika u upravljanje objektivno prednost ili nedostatak za budućnost obiteljske tvrtke?
- Povratak vlasnika može biti i prednost i nedostatak za poduzeće, ovisno o namjeri zbog koje se vraća i načinu ponašanja nakon povratka. Ako se vraća kako bi adekvatno isplanirao transfer ovlasti, odgovornosti i inspirativne vizije (dakle više kao voditelj koji mentorskim i coaching pristupom transformira svoje dojučerašnje suradnike u voditelje), onda je njegov povratak dobrodošao, jer je vremenski ograničen i strogo namjenski. Međutim, ako se vraća kako bi ponovo preuzeo sve konce poslovanja u svoje ruke, a od suradnika tražio da i dalje budu samo izvršitelji, onda će možda kratkoročno poboljšati rezultat poslovanja, ali će dugoročno poduzeće staviti u još nepovoljniji položaj nakon svog konačnog odlaska.
Dvije su mogućnosti odlaska iz upravljačke strukture - postepeno građenje odstupnice, pripremanje novog direktora, ili potpuno prepuštanje upravljanja od jednog trenutka, ponekad iz zdravstvenih razloga. Koja je varijanta bolja?
- Jedini pravi način odlaska vlasnika iz upravljačke strukture je postepeno građenje odstupnice i to ne samo jednog direktora, već cijelog menadžment tima te kvalitetne organizacijske kulture temeljene na jasnoj inspirativnoj viziji i misiji te na pravim vrijednostima, kao jedine garancije zadržavanja trajne kompetitivne prednosti poduzeća.