Brze pobjede niskorizične su odluke, jednostavna rješenja i lako dohvatljiva unapređenja koja se mogu primijeniti u prva dva-tri mjeseca planirane provedbe promjene. Dio su veće inicijative i njihovo ostvarivanje najčešće ne zahtijeva veće financijske, materijalne i ljudske resurse
Današnje turbulentno i hiperkonkurentno poslovno okružje sve više zahtijeva i očekuje od menadžera, poduzetnika i zaposlenika. Ako žele postići dobre poslovne rezultate i ostvariti konkurentsku prednost na tržištu, njihove organizacije trebaju biti agilne, inovativne i sposobne brzo mijenjati dosadašnje načine rada i poslovanja. Drugim riječima, to znači da poslovni ljudi trebaju biti vješti u pripremi i provedbi promjena u organizaciji.
Upravljanje promjenama danas je nužno, neovisno o vrsti planirane promjene ili funkciji koju neka osoba obnaša. S obzirom na to da većina planiranih organizacijskih promjena nikad ne bude uspješno ostvarena, ta menadžerska vještina nameće se kao ključna i nezaobilazna. Bilo da je riječ o novopostavljenom voditelju odjela koji se u kratkom roku treba dokazati i ostaviti vidljiv trag na novoj poziciji bilo o dugogodišnjemu vrhovnome menadžeru koji želi uvesti promjene u svoju organizaciju, menadžerska sposobnost ostvarivanja ranog (brzog) uspjeha ključni je čimbenik ostvarenja postavljenih ciljeva.
Moć prvoga koraka
Svaka inicijativa za provedbu promjena i uvođenje nove poslovne prakse u počecima je vrlo krhke prirode. Mnogo je uzroka mogućega neuspjeha inicijative, a jedan od važnijih zasigurno je izostanak jasnog i vidljivog početnog napretka u njezinoj provedbi. Takvom razmišljanju sklon je i profesor John P. Kotter s harvardskog sveučilišta koji je u svojemu modelu upravljanja promjenama prepoznao kratke, brze pobjede kao jedan od osam važnih koraka za uspješnu provedbu organizacijskih promjena.
Brze pobjede (engl. quick wins) niskorizične su odluke, jednostavna rješenja i lako dohvatljiva unapređenja koja se mogu ostvariti u prva dva-tri mjeseca planirane provedbe neke promjene. Dio su veće inicijative i njihova provedba najčešće ne zahtijeva veće financijske, materijalne i ljudske resurse. Brze pobjede poželjne su i potrebne kako bismo različitim interesno-utjecajnim skupinama pokazali da smo na dobrom putu i tako osigurali potporu za nastavak provedbe željenih promjena.
Što se može brzo
Moguće je shvatiti ih i kao prvi korak prema uspješnoj provedbi, koji uvijek čine upravo najuspješniji menadžeri kako bi povećali vjerojatnost uspjeha inicijative. U organizaciji će tijekom provedbe promjene uvijek biti nekoliko potencijalnih područja za brzu pobjedu. Ona tako može biti usmjerena na snižavanje troškova, povećanje prihoda, racionalizaciju aktivnosti i radnih postupaka, prilagodbu poslovne politike, učinkovitiju upotrebu tehnologija, ubrzavanje poslovnih procesa i sl. Vrlo je važno odabrati upravo onu brzu pobjedu koju će mnogi prepoznati kao pravi potez i nešto na čemu je vrijedno i dalje raditi. Kao primjer brze pobjede možemo navesti slučaj uvođenja sustava praćenja radne uspješnosti u poduzeću. Razvojem i uvođenjem novog modela vrednovanja pojedinačnog i skupnog doprinosa organizacija može znatno utjecati na ponašanje svojih zaposlenika. Riječ je o vrlo riskantnoj odluci koja, ako nije dobro pripremljena, može izazvati velik otpor i prouzročiti golemu financijsku štetu. Stoga, kako bi smanjio rizik, menadžment može odlučiti uvesti takav novi model upravljanja u obliku pilot-projekta samo u jednu od svojih mnogih organizacijskih jedinica. Tako znatno smanjuje vrijeme potrebno za primjenu sustava, ali i, još važnije, rizik u slučaju da je nešto pogrešno osmišljeno ili napravljeno. Osim toga vrlo brzo može očekivati povratnu informaciju koja će u slučaju pozitivnog odgovora omogućiti manje rizičnu i bržu daljnju provedbu u drugim dijelovima organizacije, pri čemu će rizik promjene biti minimiziran.
Koje su prednosti
Prednosti ostvarivanja brzih pobjeda vidljive su u različitim aspektima organizacijskog ponašanja. S obzirom na to da ljude ništa ne motivira više od brzo postignutog uspjeha, organizacije u vrlo kratkom roku mogu očekivati povećanje entuzijazma i spremnosti zaposlenika za daljnju provedbu i sudjelovanje u promjenama. Pri uvođenju promjena u svakoj je organizaciji malo zaposlenika koji su spremni brzo ih prihvatiti, većina nije sigurna u sebe i samo na početku pruža otpor promjenama, a najmanje je onih članova organizacije koji veoma teško prihvaćaju promjene, stoga će se upravo ostvarivanjem brzih pobjeda moći razoružati cinike i pridobiti potporu neodlučnih za daljnje uvođenje promjena. Naravno, neizostavna je i financijska korist od tog pristupa upravljanju promjenama. Mark E. Van Buren i Todd Safferstone navode da organizacije koje uspješno ostvaruju brze pobjede mogu biti i do 20 posto uspješnije od onih koje ne primjenjuju takve menadžerske tehnike. Ta ušteda ponajprije se ostvaruju učinkovitijim poslovnim procesima, ali i otklanjanjem nepotrebnih ograničenja ili usklađivanjem s novim tržišnim uvjetima.
Negativne posljedice
Ipak, primjena brzih pobjeda donosi i rizike, tj. može imati negativne posljedice. Primjerice, neuspjeh njihova ostvarenja uvelike će odlučiti i o budućnosti cijele inicijative. Drugim riječima, loš start može prouzročiti i odustajanje od planirane promjene. Isto tako, pretjerana orijentacija isključivo na ostvarivanje brzih pobjeda može donijeti više štete nego koristi. Menadžeri koji ne uspiju u kratkom roku ostvariti veću korist i postavljene brze ciljeve, često se obeshrabre, što utječe ne samo na njihovu dugoročnu produktivnost nego smanjuje produktivnost i njihovih podređenih. Zanimljivo je da više od 60 posto menadžera (Van Buren i Safferstone, 2009.) zbog brzih pobjeda padne u jednu ili više sljedećih zamki: fokusira se na detalje (ne posvećuje dovoljno pozornosti na ostale zadatke i odgovornosti), negativno reagira na kritiku (svaki oblik primljene kritike smatra činom agresije na sebe i svoj rad), zastrašuje druge (tako može izgubiti potporu zaposlenih), prebrzo zaključuje (nepromišljeno uvođenje i nepoštovanje mišljenja drugih) i primjenjuje mikroupravljanje (miješa se u aktivnosti koje bi zaposlenici trebali obavljati samostalno). Tim se zamkama još mogu dodati odabir pogrešnih i istodobno nastojanje ostvarivanja više brzih pobjeda. Napokon, treba naglasiti da cilj ne opravdava sredstvo, odnosno da menadžer ne smije težiti prema ostvarenju brze pobjede pod svaku cijenu, nego da pritom treba misliti i na način njezine provedbe i dugoročne posljedice koje ona može izazvati.
Uključivanje tima
S obzirom na to da menadžment možemo shvatiti kao timski sport, nositelji promjena u organizacijama trebali bi više težiti prema kolektivnim brzim pobjedama (engl. collective quick wins). Riječ je o pristupu promjeni u kojoj inicijativa, pa tako i njezina potencijalno pozitivna korist ostvarena u kratkom roku, ne pripada nužno samo menadžeru nego je zajednički uspjeh cijelog tima. U realizaciju kolektivnih brzih pobjeda aktivno su uključeni i zaposlenici na koje se ta promjena odnosi, bilo izravno bilo neizravno, što polučuje još veći uspjeh inicijative, tj. znatno umanjuje mogućnost njezina neuspjeha.
Preporuke za lakše ostvarivanje brzih pobjeda uključuju i usklađivanje inicijative s ostalim ciljevima organizacije, osiguravanje potrebnih resursa za provedbu promjene te utvrđivanje pokazatelja uspješnosti kojima će se mjeriti ostvareni uspjeh promjene. Svakako je poželjno istaknuti i konkretnu korist provedenih promjena, ali i pokazati spremnost na timski rad, zadovoljavanje potreba i specifičnosti članova tima za promjene, baš kao i dobro razumijevanje nesigurnosti okružja i svih povezanih prilika i prijetnji. Utvrđivanje i ostvarivanje brzih pobjeda određuju fokus i pružaju zamah bilo kojoj inicijativi uvođenja promjene u organizaciji. Brze pobjede prvi su korak i dobar vjetar u leđa, ali nisu dovoljne. Treba ih shvatiti samo kao poticaj koji osigurava veću potporu u provedbi složenih i nezaobilaznih organizacijskih promjena.