Krizni menadžment mora biti sposoban brzo određivati kratkoročne prioritete i ciljeve, mora postavljati očekivanja i standarde, brzo i odlučno provoditi odluke, ponašati se autoritativno, ali mora i iskreno komunicirati sa svim dionicima te graditi povjerenje. U ovih mjesec dana Tihomir Orešković nije dokazao da posjeduje potrebne vještine
Iako država nije tvrtka, velik dio poslova vlade i njezina stvarnog rada okreće se oko raspodjele raspoloživih sredstava, odnosno pokušaja da se raspoloživa sredstva uvećaju. U tom dijelu aktivnosti premijera i članova vlade oni bi se trebali ponašati slično upravi trgovačkog društva. No kao što upravljanje stabilnom tvrtkom nije jednako upravljanju tvrtkom u problemima, ni upravljanje zdravom državom nije jednako upravljanju državom u dubokoj krizi. Praćenjem istupa političkih aktera i uglavnom svih medija čini se da je postignut konsenzus da je Hrvatska u dubokoj krizi. A upravljanje u krizi moja je specijalnost, stoga evo kako bi članovi Vlade RH mogli iskoristiti teoretska i praktična znanja i vještine upravljanja tvrtkom u krizi.
Nesklad između reformi i programa
Prvi i najvažniji korak u svladavanju poslovne krize jest priznavanje da ona postoji. Vrlo slično kao u poslovnoj krizi, ni u Hrvatskoj do sada nije bilo spremnosti da se prizna da smo u krizi. Uz povremena izlijetanja kao što je bila izjava da smo ‘u banani’ Ive Sanadera ili ‘krizni porez’ Jadranke Kosor, poruka vladajućih uvijek je bila da se ništa ozbiljno ne događa i da nikakve ozbiljne prilagodbe nisu potrebne. Jedina prilagodba koja se dosljedno provodila bila je sve veće zaduživanje. U isto je vrijeme oporba upozoravala na gospodarske probleme, ali oni su ‘nestali’ istodobno s preuzimanjem vlasti. I u izborima 2015. bili smo svjedoci zaboravljanja svih prijedloga za ozbiljne reforme još tijekom kampanje. Ponegdje se čulo opravdanje da se o ozbiljnim mjerama ne smije govoriti, nego ih treba provesti nakon dobivenih izbora, odnosno da se glasače mora prevariti, ali ‘ovaj put’ za njihovu korist. Reforme za koje je Most tražio suglasnost obiju velikih stranaka, uza sve zamjerke, bile su korak u dobrom smjeru, ali čini se da su bile važne samo u prvom tjednu nakon izbora. Od tada ih nema. Komičan je nesklad između tih reformi, Vladina programa rada (navodno pogrešnoga) i prezentacije premijera. Osim premijera, Vlade i Sabora za uspješno svladavanje krize potrebno je da i svi ostali relevantni subjekti priznaju njezino postojanje. Čini se da sindikati, udruge i svi koji ovise o proračunu i na kojima bi se trebalo štedjeti ne priznaju krizu. Sve to ne može me uvjeriti da su glavni politički akteri uistinu svjesni situacije. Ako nisu spremni na priznavanje krize, neće je moći riješiti.
Nakon što glavni dionici priznaju da kriza postoji i da se moraju provoditi izvanredne mjere, tada je potrebno odrediti menadžment koji će krizom upravljati. Prije nekoliko dana Vlada je izglasana u Saboru pa je jasno tko će nas voditi. Posjeduju li ti ljudi potrebne vještine i znanja? Tvrtkin krizni menadžment mora biti sposoban brzo određivati kratkoročne prioritete i ciljeve, mora postavljati očekivanja i standarde, mora brzo i odlučno provoditi odluke, mora se ponašati autokratski i autoritativno, ali u isto vrijeme mora jasno i iskreno komunicirati sa svim dionicima te kombinacijom tih karakteristika graditi povjerenje i pouzdanost.
Vođe, a ne menadžeri
U ovih mjesec dana otkad znamo tko će biti premijer bojim se da Tihomir Orešković nije dokazao da posjeduje potrebne vještine. Stekao se dojam da je njegov angažman u sastavljanju Vlade bio daleko ispod očekivanoga i da tim koji je u njegovo ime sastavljen ne zadovoljava gotovo nijednu od tih karakteristika. Nismo vidjeli ni autoritet, ni brzinu, ni postavljanje kratkoročnih prioriteta i ciljeva, a ni transparentnost i iskrenost. Vidjeli smo korporativnog menadžera srednjeg ranga dobroga za ispunjavanje zadataka u kvalitetnoj i uspješnoj organizaciji. Hrvatska država niti je kvalitetno organizirana niti je uspješna. Neki od ministara, vrlo malo njih, ipak su malo poznatiji javnosti i imaju određeno poslovno iskustvo, ali nijedan nema iskustvo upravljanja sustavom u problemima. U krizi su potrebni vođe, a ne menadžeri.
Prvih sto dana kojih se premijer olako odrekao ni u kriznome menadžmentu tvrtke nije samo floskula. ‘Sto dana’ izraz je koji označava razdoblje u kojem sudionici očekuju promjene, u kojem postoji načelna spremnost za promjene i suprotstavljanja su manja. To razdolje ne smije proći bez ključnih akcija i u njemu se premijer i ministri moraju nametnuti. Imaju dva bojna polja: jedno je hrvatska javnost i društvo, a drugo, možda i važnije, Vlada, odnosno ministarstva. Ministar mora uvesti strogu disciplinu za sebe i svoje suradnike te uspostaviti kontrolu nad ministarstvom donošenjem i provođenjem odluka uz čvrst autoritet. U prvim danima važnije je kako se nešto napravi ili kaže od toga što se napravi ili kaže.
Nakon prvih nekoliko dana, kad je kontrola uspostavljena, treba provesti aktivnosti koje će poboljšati uspješnost rada. Ministar mora uvesti procese koji će učvrstiti kontrolu kao što su, naprimjer, raskidanje svih ugovora s vanjskim suradnicima, osobno odobravanje svakog zapošljavanja i svakog troška, uspostavljanje tjednih kolegija. Tek nakon što je osigurana puna kontrola, vrijeme je za dijeljenje moći, ali sa zadržavanjem ključnih odluka kod sebe. Jack Welch kaže da najprije treba biti snažan pa tek onda mekan.
Bez oklijevanja
Na početku je teško donositi dugoročno kvalitetne odluke jer je za to potrebna kvalitetna analiza za koju je pak potrebno vrijeme. Ipak, neke situacije zahtijevaju brzo donošenje odluka bez dovoljne količine podataka. Tada do izražaja dolazi široko poslovno iskustvo i znanje koje omogućava odlučivanje bez oklijevanja iako je rizik od pogreške velik.
Na početku mandata moraju se procijeniti globalna situacija, ocijeniti ključni zaposlenici, provesti očite akcije za smanjenje rashoda te inicirati skupljanje podataka potrebnih za izradu preciznije evaluacije i plana aktivnosti.
Praksa je pokazala da se oporavi samo 20 posto tvrtki koje dođu u krizu. Ključni su faktori uspjeha poduzeća postojanje zdrave jezgre sposobne za poticanje pozitivnoga novčanog toka, nov izvor financiranja, vrhunski menadžerski tim te pozitivno stajalište i motivirani zaposlenici. Kad to prenesemo na upravljanje kriznom Hrvatskom, to znači fokusiranje na uspješne dijelove gospodarstva, osiguranje financiranja za potporu tim dijelovima gospodarstva zaduživanjem, europskim fondovima ili prodajom imovine, vlada vrhunskih menadžera (ne stručnjaka) te pozitivno stajalište i motivacija cjelokupnog društva, posebno javne uprave.
Suvisli plan i program rada u kojima se utvrđuju koraci koji će se napraviti te postavljaju financijski i nefinancijski kriteriji uspješnosti ključan su alat za izlazak iz krize iz tri razloga. Detaljan plan omogućava fokusiranje na najvažnije aktivnosti. Drugi je razlog da izrada plana mora uključiti razne dionike koji tako postaju dijelom rješenja pa razvoj plana koji balansira između očekivanja svih dionika postaje katalizator za prihvaćanje promjena i povećava vjerojatnost uspjeha. Na kraju, ali možda i najvažnije, konzistentan plan snažno je oruđe u pregovorima s vjerovnicima.
Pet ključnih koraka koje treba poduzeti Oreškovićeva vlada
1. Priznati i prihvatiti da smo u krizi2. Odrediti menadžment: autoritativan, odlučan, zahtjevan, iskren, jasan, brz 3. Iskoristiti prvih sto dana – procijeniti globalnu situaciju, ocijeniti ključne zaposlenike, provesti očite akcije za smanjenje rashoda te inicirati skupljanje podataka potrebnih za izradu preciznije evaluacije i plana aktivnosti4. Osigurati ključne faktore uspjeha: uspješne dijelove gospodarstva, financiranje, vrhunski tim, motivacija i pozitivno stajalište društva, posebno javne uprave5. Izraditi plan – omogućava fokusiranje na važne aktivnosti, katalizator je promjena, oruđe u pregovorima s vjerovnicima