Jedna od većih poteškoća s kojom se pregovarači susreću je nemogućnost prilagodbe svog pristupa različitim pregovaračkim situacijama na način kako to zahtijeva kontekst određene situacije.
Ako konstantno sudjelujete u jednom tipu pregovaračke situacije razvijete određene karakteristike pregovaranja (efikasne ili neefikasne) koje mogu pretstavljati značajna osobna/timska ograničenja kako u toj istoj pregovaračkoj situaciji tako još i više promjeni li se pregovaračka situacija. A nedvojbeno je da će se kroz vaš poslovni vijek pregovaračke situacije promijeniti mnogo puta.Uzmimo to ovako, nije isto:- želite li s drugom stranom izgraditi dugoročne partnerske odnose ili se radi samo o jednokratnoj transakciji- riješavate li spor/konflikt s nekim s kime više nećete biti u odnosima ili s nekim s kime će te nastaviti poslovnu suradnju- radi li se o internom pregovaranju sa svojim kolegama (podređenim, nadređenim, jednakim po rangu), ili o eksternom pregovaranju s dobavljačima, kupcima, dionicima u projektu. Dogovarate li neki oblik poslovnog partnerstva ili pregovarate s kreditorima poslovanja.Ovaj osnovni pregled dodatno se komplicira kada razmatramo radi li se prvenstveno o distributivnom ili integrativnom karakteru pojedinih pregovaračkih situacija tj. radi li se o pregovorima u kojima se pregovara o jednoj prijepornoj točci ili više prijepornih točaka. U osnovi, tehnika davanja ustupaka je drugačija u svakoj od tih dviju situacija, a kada se radi o više prijepornih točaka o kojima se pregovara to zahtijeva dodatne vještine i kreativnost.Stvari postaju još kompleksnije kada se radi o tzv. ‘Multiparty‘ pregovaranju tj. pregovaranju kada je uključeno više strana. Više strana više različitih interesa, više različitih percepcija pregovaračke situacije, više različitih osobnosti, a sve to zahtijeva od pregovarača i više znanja i vještina. U takvim multiparty situacijama veliku ulogu igra i stvaranje koalicija i slijed uključenosti pojedinih sudionika pregovora tako da se veliki dio pregovora odigrava ‘away from the negotiation table‘.Ako odemo još jedan korak dalje i razmotrimo do čega nam je više stalo u određenoj pregovaračkoj situaciji, do rezultata ili odnosa s drugom stranom, i kako ćemo balansirati te dvije stvari pregovaranje postaje još malo kompleksnije. Još jedan važan aspekt u ovom kontekstu je i vlada li među stranama u pregovorima povjerenje ili nepovjerenje, što proces i dinamiku pregovaranja čini znatno drugačijom.Nadalje radi li se o pregovaranju u kojem možete učiniti jako puno u pripremi/postavljanju samog pregovaranja za stolom (‘away from the table‘) ili pregovaranju gdje će se većina značajnoga odvijati za pregovaračkim stolom. U ovom dijelu postoji jedna velika barijera jer većina pregovarača smatra da su pregovori nešto što je prvenstveno vezano samo uz događanja za samim pregovaračkim stolom.Za ilustraciju možemo razmotriti ovaj naizgled jednostavan primjer i promisliti o prethodno navedenom.Velika francuska kompanija željela je prodati jednu od svojih divizija koja je davala slabe rezultate. Cijena koju je namjeravala tražiti za tu svoju diviziju bila je 6 milijuna EUR-a, nešto viša od depricirane knjigovodstvene vrijednosti imovine, jednom od dva potencijalna kupca. Shvativši da su ta dva potencijalna kupca žestoki konkurenti na drugim tržištima, prodavač je počeo spekulirati da bi svaki od kupaca vjerojatno bio voljan platiti i veću cijenu samo da onog drugog spriječi da on preuzme tu diviziju. Stoga se prodavač pobrinuo da svaki od njih sazna da je onaj drugi zainteresiran i vješto je balansirao zainteresiranost obadva kupca. Na kraju je divizija bila prodana za ogromnih 40 milijuna EUR-a.
Uobičajeno se ljudima ovakvi primjeri čine jednostavnim i logičnim kada ih se komentira post festum, međutim, kada se sličan takav poslovni slučaj riješava na treningu malo tko napravi pripremu na pravi način i ustanovi pravi kontekst pregovaračke situacije kako bi mogao ispregovarati najpovoljniji rezultat za sebe. Ali sve nam to ipak dobro posluži za analizu iz koje se i dobije najveća vrijednost igre uloga.U navedenoj pregovaračkoj situaciji se radio distributivnoj pregovaračkoj situaciji (jedna stavka, cijena, o kojoj se pregovara). Nije nam stalo do dugoročnih poslovnih odnosa s drugom stranom, kupcem, tako da ćemo pregovarati prilično tvrdo i otvoriti s ekstremnim zahtijevima (ako nešto ne tražite nemožete to niti dobiti) i davati ustupke prilično suzdržano. Nećemo davati značajne informacije o vlastitim poslovnim okolnostima drugoj strani dok će mo nastojati dobiti značajne informacije od druge dvije strane, i to iskoristiti kao svoju prednost.Međutim, razmotrimo sada nekoliko drugih opcija. Kakvi bi bili pregovori kada biste imali samo jednog potencijalnog kupca, koji se k tome čini prilično nezainteresiran? Kakvi bi bili pregovori kada biste imali jednog potencijalnog kupca koji je vaš dugogodišnji poslovni partner s kojim i nadalje želite ostati u dobrim odnosima? Kakvi bi bili pregovori da je situacija identična stvarno opisanoj situaciji ali da je jedan od potencijalnih kupaca vaš dugogodišnji strateški partner? Kakva bi bila situacija da jean od kupaca odustane? Koju biste cijenu dogovorili u navedenim situacijama?Iz sveg navedenog proizlazi da je razumijevanje konteksta pregovaračke situacije bitno jer shvaćajući da je svaka pregovaračka situacija više ili manje drugačija zahtijeva od nas da učinimo ono što velika većina onih koji sudjeluju u pregovorima propušta učiniti, a to je dobra i adekvatna priprema. Bilo da se radi o pripremi od 15-tak minuta, jedan dan ili tjedan dana, ili po potrebi i dulji period pripreme.
”Over the course of training and consulting with tens of thousands of negotiators and dealmakers, we have become aware that, by far, the most common and costly mistakes in negotiation take place before talks even begin.Interestingly, the problem is usually not faulty preparation, but lack of preparation altogether!Under the fals assumption that negotiation is ”all art and no science,” most people fail to prepare adequately for negotiation. When coupled with the belief that the ”real action” begins at the bargaining table, even smart, thoughtful, and motivated people walk into substantive negotiations ill-preapered.” Max H. Bazerman In addition to being the Straus Professor of Business Administration at the Harvard Business School, Max is formally affiliated with the Kennedy School of Government, the Psychology Department and the Program on Negotiation at Harvard Law School.
Razumijevanje konteksta pregovaračke situacije bitno je i stoga jer to utječe na strategiju i taktike koje ćete koristiti u određenoj pregovaračkoj situaciji a reći će vam i podosta toga što možete očekivati od druge strane u pregovorima.
S.M.A.R.T. – WIN Koncept poslovnog pregovaranja Copyright Ivica Katanić, www.pregovaranje.com