Model just-in-time bez zaliha pretvara se iz efikasnosti u hazard

Godinama smo opskrbne lance promatrali kao pitanje optimizacije i fokusa na cijene, rokove i efikasnosti. Danas je to prije svega pitanje sigurnosti, geopolitike i sposobnosti donošenja pravodobnih odluka.

Ratovi više nisu lokalni problem. Štoviše, postali su operativni faktor u svakodnevnom upravljanju nabavom. Cijene nafte ponovno su na razinama iznad 100 dolara po barelu, a istodobno snažno rastu cijene plina i goriva. To izravno povećava trošak transporta, proizvodnje i skladištenja. No još je važnije što pokreće lančanu reakciju u cijelome sustavu vrijednosnog lanca.

Skuplje gorivo znači skuplji transport, ali i duže rute. Brodovi zaobilaze rizična područja, produljuju rokove isporuke i dodatno povećavaju potrošnju energije. Rezultat je spirala troškova i kašnjenja koja se prenosi od sirovine do krajnjega kupca. Sve više kompanija stoga u sklopu modela nearshoringa i friendshoringa aktivno traži alternativne izvore bliže Europi, uključujući jugoistočnu Europu i sjevernu Afriku, upravo kako bi smanjilo ovisnost o rizičnim rutama. Za europske kompanije, dakle i nas u Hrvatskoj, to znači jednu ključnu stvar: da smo ovisni o sustavu i tokovima koji više nisu stabilni.

Nevidljivi dio lanca

Na papiru hrvatske tvrtke često imaju 'europske' dobavljače. U praksi njihovi dobavljači imaju lance Tier 2 i Tier 3 duboko u Aziji ili na Bliskom istoku. Upravo tu nastaje najveći rizik, u tzv. nevidljivome dijelu našega opskrbnog lanca. Situaciju dodatno komplicira to što se opskrbni lanci nisu slomili. Prilagodili su se, ali po cijenu veće kompleksnosti, dužih ruta i veće nepredvidivosti. U takvom okružju stari modeli funkcioniranja nabavnih procesa više ne vrijede. Primarni kriterij više nije najniža cijena. Izvor dobave od jednog dobavljača postaje ozbiljan rizik, a model just-in-time bez sigurnosnih zaliha pretvara se iz efikasnosti u hazard.

Jedna proizvođačka kompanija taj je poremećaj vrlo konkretno osjetila početkom godine, a vjerujem da nije jedina. Iako je imala ugovorene europske dobavljače, ključna komponenta dolazila je iz Azije uz pomoć posrednika. Zbog poremećaja u transportu i rasta cijena goriva rok isporuke produljio se s 30 na 75 dana, uz gotovo 40-postotno povećanje troška. Problem nije bio u dobavljaču, nego u nedostatku vidljivosti i pravodobne reakcije. Zato ključan zaokret nije u alatima, nego u načinu razmišljanja, aktivnosti i strateškim odlukama. Ključno je pitanje koje bi si svaki menadžment u ovome trenutku trebao postaviti sljedeće: imamo li dovoljno kvalitetne informacije da donosimo odluke na vrijeme?