Početkom mjeseca stupio je na snagu izmijenjeni Zakon o radu koji sadržava neke promjene koje su predlagali poslodavci te smanjuje broj potrebnih postupaka.
Istovremeno, nezaposlenost je pala ispod 300 tisuća, što je dalo nadu da se trend stalnog rasta nezaposlenosti napokon prekinuo. To su dobri signali i nova situacija na hrvatskom tržištu rada. No što se tiče onih nekoliko postotaka talentiranih potencijalnih i postojećih zaposlenika koji su iznimno bitni za postizanje konkurentnosti organizacije i njen održivi razvoj, novi zakon i pad nezaposlenosti ne mijenjaju mnogo situaciju. Tako uspješnim organizacijama ostaje izazov kako privući i zadržati talentirane ljude.
Ključni motivator Guru menadžmenta Peter Drucker napisao je da 'zarađivati samo za život' više nije dovoljno jer nas 'rad mora ispunjavati' kako bismo mogli napraviti u životu ono što nas zadovoljava kao ljudsko biće. To u poslovnoj praksi znači da ako poslodavci žele privući i zadržati talentirane ljude, njihov rad treba imati smisla. Takvim talentiranim zaposlenicima - 'high-performerima' - ključni motivator nisu materijalna korist ili ubrzani razvoj karijere. Oni moraju imati osjećaj da rade nešto važno, njima zanimljivo, i da im rad daje osjećaj kako utječu na svoju poslovnu budućnost. U većini je slučajeva psihološka potreba samoispunjenja talentiranih zaposlenika ključni čimbenik koji određuje njihovo postizanje visokih performansi u radu.
S druge strane, poslodavci posebnu pozornost trebaju posvetiti privlačenju talentiranih ljudi jer takvi zaposlenici mogu imati enormno pozitivan učinak na rezultate i razvoj organizacije. To nije tako jednostavno, jer talenti traže atraktivne, uspješne i vodeće organizacije. Ako ih uspijemo privući, još je veći izazov zadržati ih. Kako bismo mogli zadržati najbolje ljude, ponajprije trebamo osigurati da ciljevi organizacije budu ujedno i ciljevi tih zaposlenika. Trebamo im usto omogućiti i značajnu ulogu u postizanju tih ciljeva. Poslodavcima je izazov zadržati talentirane zaposlenike, i to nije lako sažeti u nekoliko jednostavnih pravila ili smjernica. No trebali bi obratiti posebnu pozornost na očekivanja koja imaju od talentiranih zaposlenika i svakako ne zanemariti tri uobičajene pretpostavke menadžmenta koje se na kraju mogu pokazati kao zamke.
Tri pogreške Prva je pretpostavka da je talentirani zaposlenik ujedno maksimalno angažiran i radišan, jer često nije tako, a poslodavci to uzimaju zdravo za gotovo. Ako 'high-performer' procijeni da je nadrastao zadatak koji mu je povjeren ili da mu je dosadan, njegov radni angažman može pasti ispod prosjeka. Pri tomu kvaliteta, rezultati i isporuke njegova posla mogu značajno pasti i tako postati ozbiljan problem. Druga je pogreška koju poslodavci često čine izjednačavanje trenutačnih performansi talentiranog zaposlenika s njegovim potencijalima za budućnost. Mnogi poslodavci kao nagradu za doprinos zaposlenika u tekućoj ulozi pružaju šansu za ubrzani razvoj karijere s većim odgovornostima i ovlastima pretpostavljajući da će tako zadovoljiti tog zaposlenika a tvrtki osigurati bolju budućnost. Ta pretpostavka ne mora uvijek biti točna. Istraživanja pokazuju da više od 70 posto 'high-performera' nema ključne osobine bitne za njihov uspjeh u budućim ulogama. Praktični učinak toga jest da većina talenta u takvim situacijama može biti izgubljena. Treća je pogrešna pretpostavka poslodavca da će u kriznim situacijama talentirani zaposlenici biti spremni žrtvovati se. Prema osobnom višegodišnjem iskustvu, ali i rezultatima nekih istraživanja, 'high performeri' su manje kolegijalni kada je riječ o smanjivanju plaća ili mogućnosti za zaposlenike jer često ne prihvaćaju vlastitu krivnju za nastalu krizu. U mnogim situacijama talentirani zaposlenici okrivljuju prosječne kolege za lošu situaciju i često u praksi možemo primijetiti da prvi napuštaju organizaciju u krizi.
Postoje dvije izravne korelacije iznimno bitne za razvoj organizacije i njen razvoj. Jedna je korelacija između broja talentiranih pojedinaca u organizaciji i truda koji menadžment treba ulagati kako bi ih privukao i zadržao. Druga je još važnija, a odnosi se na korelaciju između razine talentiranosti zaposlenika i konkurentnosti na tržištu – a to predstavlja ključni temelj za razvoj i održivost uspješnosti poslovanja organizacije.
