Do ekonomije opsega udruživanjem pa i s ljutim konkurentima

Svjedoci smo nevjerice u političke sustave, koji presudno utječu na gospodarstvo, ali jednako tako dosta tvrtki u Hrvatskoj i regiji počinje sumnjati u vlastite sposobnosti.

Uz postojeći način razmišljanja i djelovanja svi neće tako lako uspjeti, stoga je potrebno unijeti temeljite promjene u način na koji tvrtke razmišljaju i djeluju.

Čest je odgovor tvrtki da je globalna kriza razlog lošeg poslovanja. No ako se izuzmu posrnuli dijelovi EU, svjetsko gospodarstvo ponovo ostvaruje solidne iznose rasta, posebno u zemljama BRIC-a te nakon dugo vremena i u Japanu. Nažalost, regija je imala tzv. double dip recesiju zbog pada potražnje robe sa stranih tržišta, smanjenja investicija te smanjenja potrošnje kao posljedice mjera štednje, pa je pad bio izraženiji nego u prosjeku u ostalim zemljama CEE-a. No ostatak svijeta prebrodio je krizu. Svjetske tvrtke shvatile su da su pozicioniranje u perspektivnim tržištima te udruživanje u postizanju zajedničkih uspjeha ključevi uspjeha. Tvrtke iz Hrvatske smatraju da tradicionalno regionalno tržište te rastuća svjetska tržišta daju izgledniju perspektivu nego pretjerano fokusiranje na zasićena tržišta EU, koja stagniraju, a udruženim potencijalima mogle bi ostvariti znatno bolje rezultate..

Domaće tržište Ako izuzmemo prirodne monopole, danas rijetko koja tvrtka može živjeti samo od recesijom pogođenoga hrvatskog tržišta. Tvrtke u nacionalnim nišama nemaju dugoročnu perspektivu, pogotovo nakon integracije Hrvatske u jedinstveno tržište EU. Stoga je potreban iskorak u regiju, odnosno u zemlje rastućih ekonomija te otvorenost za suradnju duž lanca vrijednosti u industrijama u kojima tvrtke djeluju. To uključuje širu suradnju s dobavljačima, kupcima, distributerima, pa često i s direktnim konkurentima.
No percepcija država i tvrtki u regiji upravo je suprotna, odnosno da svatko treba riješiti svoj problem izolirano. Plitka tržišta kao što je hrvatsko tu ne daju mnogo prilike da se kreiraju ekonomije razmjera i opsega potrebne da se tvrtke nose s rastućom globalnom konkurencijom. Tvrtke se premalo udružuju u zajedničke pothvate i premalo kombiniraju resurse radi ostvarenja obostranih benefita.
Žestoki globalni konkurenti Deutsche Telekom i France Telekom osnovali su zajedničku tvrtku Buyin, preko koje zajednički nabavljaju opremu vrijednu 13 milijardi eura na godinu, na čemu uštede nekoliko stotina milijuna eura na godinu. U Hrvatskoj većina tvrtki u javnom sektoru ima samostalnu i odvojenu nabavu. I tvrtke u regiji, poput Telekoma Slovenije, Telekoma Srbije i BH Telekoma, muče se kako bi pribavile najnovije tehnologije jer nemaju snagu internacionalnih nabava. Slične probleme imaju i hrvatske tvrtke u drugim sektorima.

Problem s vlasništvom U nespretnoj tranziciji dogodio nam se pojam vlasništva, odnosno vjerovanja da se uspjeh može ostvariti samo zatvorenim poslovnim modelima - isključivo posjedovanjem i vlastitim sredstvima. Zbog toga su mnoge tvrtke u regiji u problemima, a zajedničkim bismo nastupom, udruživanjem ili kapitalnim povezivanjem mogli riješiti mnoge probleme. Velike sinergije mogle bi se realizirati, naprimjer, u kombinaciji/optimizaciji portfelja proizvoda, udruživanju prodajne snage, optimizaciji operativnih procesa (logistike, operacija, proizvodnje) i u većoj snazi kapitala.
Upravo bi na tome području Agrokor/Mercator mogao biti najveći regionalni primjer kako se može konsolidacijom stvoriti jaka regionalna tvrtka koja može ostvariti ekonomije razmjera potrebne za uspješno nošenje s vodećim svjetskim tvrtkama u branši.
Zakon o predstečajnoj nagodbi pokrenuo je mnoge dobre i korisne procese, ali oni su previše fokusirani na teoretske financijske modele restrukturiranja radi reprograma duga i definiranja vlasničkih udjela, a premalo se bave konkretnim strateškim i operativnim restrukturiranjima tvrtki da one uopće opstanu na tržištu. U biti financijski modeli puka su teorija brojki, a strateška i operativna transformacija konkretan je zadatak koji sposoban menadžment treba odraditi. Većina tvrtki pada upravo na tome ili da im je brzina strateške i operativne transformacije prespora ili da je uopće nemaju.
Budućnosti ima za sve svjesne promjena koje trebaju napraviti te koji imaju snage, upornosti i fokusa u njihovoj provedbi. Ključ je odabrati prava ciljana tržišta, pokrenuti prave suradnje duž lanca vrijednosti, pametno se udružiti da se iskoriste sinergije te imati dobar menadžerski tim koji će provesti ključne strateške i operativne promjene. I posljednje, kontrolirati vlastiti ego te shvatiti da pozicije iz prošlosti ne jamče uspjeh u budućnosti.