B-zaposlenici: Vole pohvale, ne žele velika promaknuća

 Imati samo najbolje igrače u organizaciji čini se idealnim, no je li doista dobro imati na okupu samo veoma ambiciozne, vrhunske zaposlenike gladne najtežih zadataka i promaknuća? U Ciscu su shvatili da to i nije najbolja varijanta

Pripremio: Vanja Figenwald
[email protected]

Većina zaposlenika nisu neke zvijezde, ali ni 'zabušanti' koji jedva uspiju obaviti posao. Oni su predani, pouzdani pridonositelji koji iz dana u dan svojim kompanijama omogućuju da funkcioniraju. Nazovimo ih B-klasom ili solidnim zaposlenicima, koji čine više od 50 posto radne snage prosječne kompanije i koja bez njih ne može preživjeti. No upravo kao i solidni studenti, koji nisu ni najbolji u generaciji ni najgori, tim se stabilnim radnicima ne pridaje uvijek pozornost koju zaslužuju, što znači da ne pridonose koliko bi mogli. Pri tome treba imati na umu da se solidnog zaposlenika u jednoj organizaciji može smatrati zvijezdom u drugoj i obrnuto. Primjerice, brzorastuća tehnološka tvtka možda će rezervirati najbolja mjesta za stručnjake voljne raditi 24 sata na dan svaki dan u tjednu, a organizacija koja proizvodi potrošnu robu na globalnoj razini s druge će strane staviti naglasak na umješnost i volju za promjenm mjesta svakih nekoliko godina.

Uz to, na umu se mora imati i da solidni zaposlenici nisu nužno manje inteligentni ili manje sposobni od svojih agresivnijih kolega. U mnogo slučajeva oni jednostavno imaju drugačije prioritete.mati samo najbolje igrače u organizaciji na prvi se pogled čini kao idealna varijanta, no bi li tim veoma ambicioznih, vrhunskih igrača gladnih najtežih zadataka i promaknuća doista bila dobra stvar? Zapravo i ne. Za početak, previše zvijezda u jednoj sobi, željnih reflektora i napredovanja, ostavlja premalo kisika za sve ostale. I iako nisu sve superzvijezde voljne napustiti organizaciju za neki drugi bolje plaćen posao boljeg profila, bit će usmjerene prije svega na svoju karijeru, pa tek onda na cjelokupnu organizaciju.

Oni grade kulturu organizacije

S druge strane, igrači B-kategorije nemaju potrebu biti u središtu pozornosti i češće su odaniji svojim organizacijama od A-klase. Upravo zato što ostaju dulje, s vremenom dublje upoznaju sustav i razvijaju bogate društvene mreže koje mogu biti od koristi njihovim nadređenima. Oni grade i održavaju kulturu organizacije, ljepilo su koje organizaciju drži na okupu. Upravljanje tim zaposlenicima sastoji se od otkrivanja u čemu su doista dobri i omogućivanja da se time bave. S njima treba raspraviti koji tip posla žele raditi, ili ne žele, i potruditi se da im se takve zadatke i dodijeli.
Annmarie Neal, potpredsjednica za upravljanje talentima i razvoj menadžera u Cisco Systemsu, spominje primjer dugotrajne zaposlenice koju opisuje kao izvrsnu radnicu. No ona nije voljna raditi ono što kompanije obično očekuju od svojih A-igrača, kao što je često seljenje ili veoma dugo radno vrijeme. Da bi je držala motiviranom i iz nje izvlačila najbolje, Neal toj zaposlenici daje projekte za koje zna da će joj biti zanimljivi i uzbudljivi - tzv. mozgalice, kao što kaže, koje zahtijevaju traženje rješenja za kompleksne probleme.

Kad bih je pokušala motivirati velikim promaknućem, ne bi bila na najvišoj razini i ne bi bila sretna, kaže Neal. U ulozi menadžera morate doista razumjeti svoje zaposlenike i znati na što se 'pale’.  Nije stvar u tome da nikad nećete promaknuti svog B-igrača jer, dapače, mnoge organizacije drže takve zaposlenike na visokim upravnim pozicijama. No kao što je Neal otkrila, mnogi od njih jednostavno nemaju posebno velike hijerahijske ambicije, nego su više usmjereni na zadovoljstvo u poslu koji rade i, u mnogim slučajevima, održavanje ravnoteže između posla i privatnog života. Rezultat je toga njihovo rijetko penjanje po hijerarhijskoj ljestvici. Bit je održati ih zainteresiranima i spriječiti padanje kvalitete njihova rada.

Ne vole zapostavljanje

Prema definiciji, ti zaposlenici rijetko ostavljaju snažan dojam karakterističan za A-igrače i rijetko privlače takve pohvale. Ipak, kao i većini nas, trabaju im priznanje i poštovanje u određenom trenutku. Bez toga se ti prosječni zaposlenici s vremenom počnu osjećati izguranima i misle da ih se previše uzima zdravo za gotovo. Poslodavcima se stoga preporučuju 'mali trenuci priznanja' u redovitim razmacima. To znači da valja obraćati pozornost na svaku prigodu u kojoj bi se moglo izreći pohvalu. Postoji mnogo primjera.

Primjerice, jedan je zaposlenik, koji je bio na rubu odlaska iz odvjetničke tvrtke, odlučio ostati kad je viši suradnik tijekom susreta u hodniku pohvalio njegov rad na projektu. Ili šef koji dvojici zaposlenika za koje je zaključio da bi se mogli osjećati zapostavljeno jedanput na tjedan šalje e-poruku u kojoj hvali njihov rad. U tome ga podupire voditelj odjela ljudskih potencijala, koji a raspoređuje takve ljude.

S druge strane, A-igrači, koju udaraju visoku notu, često teško razumiju svoje B-zaposlenike i teško njima upravljaju. Nije im nikako jasno zašto njihovi podređeni ne žele velika promaknuća ili zašto nisu voljni raditi do dugo u noć, često to pogrešno tumačeći manjkom sposobnosti ili volje za radom. Stoga je nužno raditi s nižim menadžerima i pomoći im da, za promjenu, promotre stvari iz perspektive B-igrača.

'Moj me menadžer sluša'

Visoki menadžer u banci globalnog dosega, čovjek s talentom za sklapanje velikih ugovora u djelatnosti koja upravo takve rezultate najviše cijeni, nikako nije mogao shvatiti zašto neki od njegovih podređenih, od kojih su većinatakođer 'dealmakeri', ne žele sve složenije i unosnije izazove za kakvima je on težio, ili zašto nisu voljni posvetiti tome istu količinu svog vremenu kao on. Rezultat: često ih je ignorirao ili bio grub prema njima, da bi konačno sâm prošao menadžerski 'coaching' i shvatio da nisu svi ambiciozni na isti način kao on i da njegovi podređeni zahtijevaju drugačiji način ophođenja. Uz to, shvatio je kontraproduktivnost želje za stvaranjem idealnog tima sačinjenog samo od A igrača, odnosno koliko su i B-zaposlenici važni za ukupni učinak tvrtke.

Stoga je promijenio svoj pristup i prilagodio svoj stil individualnoj razini, dajući udarnicima stalno sve veće izazove, a s druge je strane svojim 'šljakerima' s nižim samopuzdanjem i potrebom za jasnijim vođenjem odredio precizne ciljeve i zadatke, katkad uz detaljne instrukcije kako pristupiti projektu. Naravno, s vremenom su se procjene učinkovitosti tog menadžera uvelike poboljšale. Dapače, prvi put u svojoj karijeri nitko nije izrazio neslaganje s izjavom 'moj me menadžer sluša' u anketi u kojoj zaposlenici ocjenjuju njegov menadžerski rad.

Nisu sasvim bez ambicija

Čak i ako prosječni zaposlenici nemaju ambicija postati menadžeri visokog profila, to ne znači da se ne žele razvijati i preuzimati nove izazove. Ključno pitanje nije treba li im se omogućiti razvoj karijere, nego koliko vremena i novca valja potrošiti na njih u usporedbi sa zvijezdama. Neal iz Cisca posvećuje 15-ak posto svog proračuna namijenjenog razvoju B-igračima, a ostatak je namijenjen zvijezdama. Prije dvije su godine Neal i drugi vrhunski menadžeri odlučili posvetiti više kompanijinig resursa 'bekavcima'. - Prepoznali smo potrebu za većim razvojem vještina svojih B-igrača u skladu sa sve većom složenošću i rastom kompanije - objašnjava Neal i nastavlja:  - Znali smo da ćemo izgubiti 70-ak posto potencijalnog rasta ne skrenemo li više pozornosti na njih.

Zato je tvrtka pokrenula program razvoja vodstva koji je prije bio dostupan isključivo jakim igračima, napraviviši ga dostupnim i ostalima. Program pokriva vještine poput čitanja tablica, osmišljavanja proračuna i razvijanja općih sposobnosti vodstva. Prosječni zaposlenici koji su pohađali program poboljšali su vještine i više se angažirali u tvrtki, što je izravno povećalo i prosjek zadržavanja radnika u tvrtki.