Čvrsta ruka Jeffa Immelta

Kad je prije četiri godine došao na čelo General Electrica, mnogi su sumnjali u dugoročnost njegove strategije, ali rezultati se ipak pokazuju: trenutačno zarada po dionici GE raste prema stopi do 22 posto

Piše   Gabrijela Kasapović

Jedna od najvećih svjetskih kompanija General Elektric danas je na prekretnici koja će, kao što to obično biva, odlučiti o sudbini ovog američkog industrijskog diva. Nije riječ o tome da kompaniji prijeti kolaps, daleko od toga, nego analitičari i mediji već dulje spekuliraju o tome hoće li GE-a zadržati ugled na kakav je navikao. Čovjek o čijim se kapacitetima i sposobnostima za revitalizaciju General Electrica jednako intenzivno spekulira predsjednik je uprave kompanije, Jeff Immelt.

Njegova je misija da jednu od najvećih kompanija na svijetu uspješno i relativno brzo preobrazi u najveću globalnu kompaniju. Dugoročna Immeltova strategija jest usredotočenost na tržišta zemalja u razvoju, ali upravo je aspekt dugoročnosti najveći problem kompanije čije dionice financijsku infuziju trebaju čim prije. Ključno pitanje na koje Immelt treba odgovoriti, a koje već dugo zaokuplja tvorce najvećeg dijela svjetske ekonomije glasi: gospodarstva kojih će država i koje industrije rasti najbrže i najviše?

Radoholičar i profesionalac

Prema svemu sudeći ? a to znači uzevši u obzir Immeltove radne navike i dosadašnji staž ? predsjednik uprave GE-a pravi je čovjek za ovu misiju. Biznismen kojega sv poznaju ? od članova obitelji do poslovnih suradnika ? opisuju kao okorjelog radoholičara, zapravo radomanijaka, prototip je direktora koji uza sve stručne kvalifikacije i potpunu posvećenost poslu posjeduje ustrajnost i izdržljivost svojstvene jedino robotu.

Još jedna osobina kojom Immelt zaslužuje ovu usporedbu njegova je savršena profesionalnost, neki bi rekli bešćutnost, u odabiru menadžerskog kadra, kao i spremnost na degradiranje ili otpuštanje onih koji su u rezultatima podbacili, neovisno o osobnim odnosima.

Zahtjevan šef, čvrsta ruka, predan i pravedan, upravo je osoba za kakvom na vrhu General Electrica postoji nasušna potreba. Snažna osobnost s jasnom vizijom napretka i sa sposobnošću da zaposlenike kompanije uvjeri u potrebu da ostanu uz njega i slijede ga u strategiji koja će se u konačnici dobrano isplatiti. Na prvi pogled običan i neizbježan, iako nipošto sasvim jednostavan korporativni problem, u Immeltovu je slučaju ipak nešto složeniji. Razmjer problema najbolje se vidi i razumije izražen u dolarskim iznosima.

Sasvim konkretno: Immelt je na čelo GE-a došao u rujnu 2001. godine, kad su dionice kompanije već ozbiljno izgubile na vrijednosti, nakon što su u 2000. dosegnule vrhunac od gotovo 60 dolara po dionici. Tijekom njegova dosadašnjeg mandata vrijednost dionica smanjila se 15 posto ili približno šest dolara, a potezi kojima je Immelt ozbiljno zakoračio u restrukturiranje rezultate ne pokazuju preko noći.

Da su dionice kompanije ostvarivale samo osrednji rast, General Electric bi od Immeltova dolaska na čelo kompanije do danas vrijedio više od 100 milijardi dolara iznad njegove današnje vrijednosti. Odmah je jasno da su posrijedi razmjeri o kojima većina menadžera nikad neće morati razmišljati. Doda li se tome da je za rast vrijednosti GE-eve dionice u iznosu od samo jednog dolara potrebno proizvesti dodatnih 650 milijuna dolara novog profita, koji se u tom iznosu treba ponavljati svake godine, razmjeri napora koje valja uložiti još su očigledniji.

Usmjerenje na zemlje u razvoju

Rješenje se Immeltu ukazalo u dalekovidnoj strategiji preusmjeravanja većeg dijela poslovanja na zemlje u razvoju s mnogo većim potencijalom rasta od razvijenih zemalja, a njihove će potrebe za osnovnim proizvodima i uslugama, kao što su pitka voda, energija, prijevoz, zdravstvene i financijske usluge, vjeruje Immelt, rasti još brže od njihovih gospodarstava u cijelosti. Predsjednik General Electrica vidi najveću komparativnu prednost njegove kompanije u odnosu na ostale tvrtke, također zainteresirane da kapitaliziraju na snažnom rastu svijeta u razvoju, u veličini te, nadasve, u raznolikoj i cjelovitoj ponudi proizvoda i usluga.

Riječju, za razliku od drugih kompanija koje će na tržištima zemalja u razvoju moći međusobno konkurirati tek u pojedinim sektorima, General Electric će moći konkurirati u svim područjima. Da bi ostvario ovu ambiciju, Immelt je odmah na početku mandata krenuo u temeljitu reorganizaciju General Electrica kako bi optimalizirao poslovni portfelj kompanije.

Tako većina njegovih akvizicija nisu pojedinačne velike kupnje - poput kupnje Enronove pogona za proizvodnju energije iz vjetra - ali predstavljaju ulaganje u budući rast. Bilo je tu i vrednijih akvizicija, poput kupnje filmskg studija Universala i poslovanja sa zabavnim parkovima u sklopu NBC-a, ili Amershama, britanskog proizvođača zdravstvene opreme. Krajnji cilj takvih poslovnih poteza također je bilo proširenje portfelja.

Goleme investicije, dalekosežna dobit

Drugi aspekt reorganizacije kompanije bilo je odvajanje segmenata poslovanja koji nisu ostvarivali očekivani povrat kapitala. Prvi je korak učinjen odvajanjem General Electricova osiguravateljskog poslovanja. Immelt također vjeruje da su tehnološke inovacije ključ razvoja, a konačan im je pragmatični cilj biti barem neko vrijeme u proizvodnji i pružanju usluga uvijek korak ispred konkurencije.

Značajni su napori stoga uloženi u istraživanje i razvoj, osobito u segmentu servisnih usluga koje i donose najveći dio prihoda kompanije. Svi su ovi potezi rezultirali željenom strukturom portfelja, ali takav razvoj ima i svoj negativni aspekt, naime, nužno ga prati golema investicija ? 60 milijardi dolara potrošeno je na akvizicije koje moraju čim prije ostvariti povrat ulaganja. Immeltov temeljni argument za odabrane strategije jest vjera u njihovu dalekosežnu dobrobit.

Predsjednik General Electrica kaže, naime, kako njegova kompanija ne kupuje rast, nego čini da ono što kupi rast proizvede. Potrebno je jedino strpljivo raditi i čekati rezultate, u koje malo tko sumnja. Sumnjičavci kažu tek da se strategija još nije isplatila, ali i ova je njihova tvrdnja sada već na klimavim nogama. U posljednja tri tromjesečja, naime, zarada po dionici General Electrica rasla je stopom od 13, 19 i 22 posto, i taj trend samo treba zadržati.

Imajući na umu ustrajnost čelnog čovjeka General Electrica, koji sâm kaže da je u posljednje 24 godine radio stotinu sati na tjedan, te tradicionalnu discipliniranost General Electricovih zaposlenika u izvedbi strategija koje dolaze iz vrha kompanije, izgledi za uspjeh nisu zanemarivi. Prilike za rast u zemljama u razvoju također se ne smije podcijeniti. Dovoljno je, primjerice, reći kako SAD ima jedan komercijalni zrakoplov na 45 tisuća stanovnika, dok u Kini jedan zrakoplov dolazi na 1,6 milijuna ljudi, a u Indiji na čak šest milijuna.