Dobrom se pričom može slomiti otpor promjenama čak i u Svjetskoj banci

Što trebate reći u ponedjeljak u devet ujutro nezadovoljnim radnicima koji se protive promjenama? Knjiga ‘Tajni jezik liderstva’ daje pragmatične odgovore na takva pitanja

razgovarao Vanja Figenwald
[email protected]

Otprije nekoliko dana na hrvatskom je tržištu u prodaji knjiga ‘Tajni jezik liderstva’ u izdanju Liderove biblioteke. Iznimno je hvale svjetski poznati mediji poput Financial Timesa, ali i strukovne organizacije s područja liderstva poput Instituta za liderstvo Teleos. Upravo smo zato razgovarali s autorom Stephenom Denningom.

Rođen u Sydneyju, Denning je prije uplovljavanja u liderske vode prikupio bogato iskustvo u Svjetskoj banci radeći razne menadžerske poslove. Upravo su ga negativna iskustva u toj organizaciji inspirirala za bavljenje kvalitetnom liderskom komunikacijom utemeljenom na pričanju priče, odnosno konceptu uporabe pravih priča u pravom trenutku da bi se ljude potaknulo na djelovanje. Njegovu zamisao o integriranju dijeljenja ‘know-howa’ s klasičnim konceptom posuđivanja novca Svjetska je banka teško prihvatila, što ga je na kraju natjeralo da razvije svoje komunikacijske strategije i naposljetku 2000. godine napusti tu organizaciju.

• Možete li ukratko objasniti što je prouzročilo takvu temeljitu životnu promjenu?
- Kao i svakoj osobi oslonjenoj na analitičku, lijevu stranu mozga, i meni je u početku bilo nezamislivo da nešto tako efemerno poput priče može biti uvjerljivije od činjenica, brojaka i zdravog razuma. Ipak, shvatio sam da činjenice, brojke i razlozi ne funkcioniraju - ljudi kojima sam se obraćao u Svjetskoj banci jednostavno nisu slušali iako sam znao da imam dobru zamisao. No ja sam pragmatična osoba, i shvatio sam da ljudi slušaju ako im pričam priču. Zato sam nastavio pričati priče.

• Zašto je u Svjetskoj banci bilo tako teško progurati ideju o dijeljenju znanja?
- Svjetska banka poznata je po svom snažnom otporu promjenama. Zapravo, poznata je kao Mount Everest takva otpora. Fokus na dijeljenje znanja bio je velik strateški pomak koji se suočio s otporom i odbijanjem, na što uvijek nailaze ideje koje zahtijevaju promjenu u takvim organizacijama. Svjetska banka stoga nije jedinstven primjer, većini velikih organizacija teško je promijeniti kurs. One su poput velikih tankera: kad zacrtaju kurs, uglavnom s njega ne skreću.

• Je li vam u pokušajima predstavljanja i realizacije vlastite ideje palo na pamet da, možda, nije problem u lošoj komunikaciji, nego u tome da je Svjetska banka upravo to - banka, institucija s malo pravog interesa za stvaranje baza podataka radi dijeljenja znanja ili za malo što drugo osim pozajmljivanja novca?
- Svjetska je banka organizacija u sukobu sama sa sobom. S jedne je strane pozajmljivala novac i nazivala se bankom, a s druge je njezin deklaratorni cilj bilo smanjenje svjetskog siromaštva. Ta su dva elementa bila nekompatibilna. Banka nije mogla smanjiti siromaštvo samo pozajmljivanjem novca. Ja sam rekao sljedeće: dopunite li pozajmljivanje podjelom znanja, možda ćete postići svoj cilj. Gledati Svjetsku banku isključivo kao na banku nije sveto pismo, to je izbor koji se može mijenjati.

• Što sada, nakon tog iskustva, osjećate prema toj organizaciji? Je li ona zastarjela ili još ima nade da će ozbiljno utjecati na svjetsko siromaštvo?
- Ponajprije valja reći da je Svjetska banka imala ozbiljan učinak na siromaštvo. Lako je zaboraviti kako su neki stručnjaci tvrdili da su zemlje poput Indije, Kine ili Koreje izgubljeni slučajevi i da će ovisiti o milostinji još stotinama godina. To što su postale svjetske sile sposobne za vlastiti razvitak dijelom je rezultat postupanja prema načelima Svjetske banke. Poenta je kako Banku učiniti još učinkovitijom u bavljenju preostalim izazovima, posebice Afrikom. Svjetska banka postigla je dosta, ali kao i sve organizacije može mnogo više. To je bio i moj cilj - pomoći poboljšati je.

• U svojoj knjizi govorite o liderstvu i komunikaciji kao ključnima za postizanje ciljeva pozivajući se pritom na svoje teškoće u Svjetskoj banci. Ipak, vi ste svoj cilj postigli više slučajnošću nego bilo čime drugime.
- Istina je da je ta komunikacija bila igra slučaja. Ovisila je o upravo o tom pozivu u to vrijeme toga dana. Ipak, ta se slučajnost morala dogoditi, ovako ili onako. Sastavio sam tim osoblja i menadžera koji su čvrsto vjerovali u tu ideju i ti su ljudi ‘opkolili’ predsjednika. Dakle, iako je predsjednik bio ‘zaštićen’ od dobivanja takvih ideja, bilo je samo pitanje vremena kad će naletjeti na nekog od onih koji su u nju vjerovali. Da, slučajnost, ali ona koja se morala dogoditi.

• Čitajući vašu knjigu, čini se da su liderstvo i upravljanje odvojeni entiteti, no nije li dobar menadžer ujedno dobar vođa i obrnuto? Ili su vještine vođenja dovoljne za pokretanje organizacije?
- Slažem se da bi dobri menadžeri trebali biti i dobri vođe, ali nisu svi vođe i menadžeri. Neki od najmoćnijih vođa u povijesti poput Gandhija, Mandele ili Martina Luthera Kinga nisu bili menadžeri. Menadžment i liderstvo katkad se preklapaju, a katkad ne. Katkad su sjedinjeni u jednoj osobi, a katkad nisu. Da bi se bolje razumjelo o čemu govorimo, dobro je držati ih odvojene kao koncepte.

• Koje su najvažnije poruke ‘Tajnoga jezika liderstva’, odnosno što je tajni jezik?
- Ukratko, javna tajna liderstva odnosi se najviše na upotrebu priča u svrhu privlačenja pozornosti nezainteresirane publike i poticanja njihove želje da prihvate i provedu nove i uznemirujuće ideje. Upotreba priča na takav način još je novost mnogim menadžerima, pa je u tom smislu riječ o tajni koju su najbolji vođe oduvijek znali, ali nikad je nisu otkrili. Sada je svi znaju i mogu je upotrijebiti za poticanje promjene. I nije riječ o bilo kakvoj priči: knjiga izričito navodi koje priče najbolje funkcioniraju u određenim okolnostima i zašto, to nije toliko lako koliko se čini. Navedeni su zanimljivi primjeri vođa koji su to pokušali i nisu uspjeli.

• Biste li se složili da je vaša knjiga više o promjeni nego o bilo čemu drugom i da dobro pričanje priče nije uvijek dovoljno za realizaciju temeljitih promjena u organizaciji?
- Dobro liderstvo uglavnom se sastoji od promjene i inovacije. Može se reći da ono povremeno uključuje održavanje stabilnog, nepromijenjenog kursa u situaciji kad okolnosti čine suprotno, ali u većini slučajeva liderstvo se sastoji od poticanja promjene. ‘Business as usual’ i ‘više istog’ zadatak je za upravu, ne za vodstvo. Kad ljude jedanput vodstvom nadahnete za promjenu, tada, naravno, i menadžment treba stati iza te promjene, i, po potrebi, pomoći ljudima, resursima, procesima i sustavima. U slučaju složenih promjena proces može trajati godinama, pa i desetljećima. Dakle, nije stvar samo u tome da se ispriča priča, pa da stvar time završi. To je tek početak. To je važno jer ovih dana mnoge organizacijske promjene propadnu odmah na početku, odnosno nikad i ne zažive. Znači, početak jest važan, ali ipak je samo početak. Napor se mora ulagati i dalje, sve dok se ta promjena ne usadi u tkivo organizacije.

• Mnogo spomenutog u vašoj knjizi djeluje kao teze stare koliko i samo liderstvo. Nudite li doista nov uvid u tu problematiku?
- Vodstvo i pričanje priče doista su drevne teme. U mojoj su knjizi drukčije i novo praktični alati koje dajem čitateljima koje mogu upotrebljavati u bavljenju s tim problemima. U pravu ste kad kažete da se o tim pitanjima bezbroj puta raspravilo u nizu knjiga o liderstvu. No svim tim knjigama nedostaje praktičan savjet o tome što i kako reći da bi se stvari pokrenule. Što trebate reći u ponedjeljak u devet ujutro suočeni sa skupinom nezadovoljnih radnika kojima upravo trebate priopćiti neugodnu vijest o promjeni? Većina knjiga o liderstvu ne daje koristan savjet što, kako i kada reći u takvoj situaciji. Tajni jezik liderstva daje precizne i pragmatične odgovore na takva pitanja.

• Mislite li da postoji jedinstven recept za dobro liderstvo i dobru komunikaciju?
- U svojoj knjizi objašnjavam da je cijela percepcija lidera koji su takvi rođeni, dakle s osobnom karizmom, pogrešna. Jednostavno je netočno vjerovati da su Gandhi, Mandela ili dr. King bili rođeni s posebnom osobnom karizmom koja im je omogućila da postanu veliki vođe. U stvarnosti nitko nije primijetio njihovu karizmu dok ti ljudi nisu postali vođe, i tada su ljudi počeli govoriti o njoj. Karizma je prije rezultat liderstva negoli obrnuto. Očito, jedinstven je kontekst svake liderske komunikacije. Moja knjiga daje veoma precizne savjete liderima o tome kako shvatiti taj kontekst u kojem se nalaze i kako na njega odgovoriti. Svaka takva komunikacija mora biti individualno koncipirana za pojedinu situaciju. U isto vrijeme, shvaćate li načelno kako to funkcionira, vjerojatno ćete imati više uspjeha od ljudi koji to ne razumiju.

• Bilo je i primjera vrlo inspirativnih vođa koji su ljude odveli u propast upravo zato što je njihovoj uvjerljivosti nedostajalo pravog sadržaja. Dakle, ne bi li u obzir trebalo uzeti i druge stvari osim dobrog pričanja priče i može li se vaše savjete shvatiti i kao oružje za postizanje negativnih rezultata?
- Loši momci, zli lideri, uvijek su se koristili pričanjem priče. Ja pokušavam ljudima s dobrim namjerama osigurati uporabu tih alata u dobre svrhe. Jer, pričanje priče samo je alat, i može biti upotrijebljeno u loše koliko i u dobre svrhe, upravo kao svaki alat. U knjizi cijelo poglavlje posvećujem raspravi o plemenitom liderstvu. Kod svakoga novog alata uvijek postoji rizik pogrešne uporabe, no da nas je to spriječilo u razvoju tih alata nikad ne bismo napredovali. Pričanje priče nije panaceja, ima i drugih važnih aspekata liderstva, ali ja se bavim najvažnijim, o kojem mnoge knjige šute ili ga pogrešno objašnjavaju.

• Funkcionira li uvijek vaš koncept, odnosno ima li situacija u kojima ni vješto pričanje priče ne može pokrenuti ljude?
- Djeluje li uvijek pričanje priče? Ne, i moja knjiga to potvrđuje. Ja tvrdim da je mnogo učinkovitije od bilo koje druge metode uvjeravanja teške publike. S takvom publikom tradicionalne metode jednostavno ne djeluju. Isto ćete tako u svakoj publici naći nekoliko ‘nepopravljivih’, za koje nema lijeka osim smrti ili mirovine. Ipak, prema mom iskustvu takvi su manjina. Dobar će lider uglavnom uspjeti potaknuti većinu ljudi i pridobiti ih za svoje ideje.