Downsizing: Drugo ime za otkaze zbog strategije opstanka ili razvoja

Pojam ‘downsizing’ često se različito tumači, primjerice kao poboljšanje produktivnosti, smanjenje troškova, restrukturiranje, reinženjering poslovnih procesa... Nije ograničen samo na smanjenje broja zaposlenih iako najčešće dovodi do toga

piše: Darija Jakovljević, dipl. psih.
[email protected]

Brze promjene na tržištu, pritisak snažne konkurencije, recesija... prisiljavaju tvrtke da rade na organizacijskim promjenama, da strukturu prilagode zahtjevima vremena. Postaju ‘manje i tanje’ jer se koncentriraju samo na ključne kompetencije, a ostale aktivnosti rješavaju eksternalizacijom ili strategijskim partnerstvima. Cilj takve orijentacije jest smanjenje troškova i u skladu s time povećanje učinkovitosti. Budući da se troškovi mogu predviđati s većom vjerojatnošću od prihoda, orijentacija na njihovo smanjenje najčešće je osnova povećanja učinkovitosti.
Sve češći odgovor tvrtki na nove zahtjeve i pritiske okoline jest ‘downsizing’. Definira ga se kao niz aktivnosti menadžmenta osmišljenih radi poboljšanja organizacijske učinkovitosti, produktivnosti i/ili konkurentnosti. Nije ograničen samo na smanjenje broja zaposlenih iako najčešće dovodi do toga. Tako razlikujemo nekoliko vrsta ‘downsizinga’: smanjenje u postotku istog broja zaposlenika u svim odjelima i sektorima tvrtke, ukidanje jedne ili više horizontalnih linija, napuštanje aktivnosti koje nisu ključne za tvrtku ili ukidanje cijelih odjela i/ili sektora. Za jedne ‘downsizing’ znači gubitak posla, za druge opstanak tvrtke. Često ga se naziva različitim imenima, primjerice poboljšanje produktivnosti, smanjenje troškova, ‘rightsizing’, restrukturiranje, reinženjering poslovnih procesa, inverzni rast i sl.

Strategija guranja i privlačenja

S obzirom na uzroke koji su mu temelj i vrijeme kad se provodi, menadžerima na raspolaganju stoje dva pristupa smanjenja broja radne snage: strategijski i reaktivni ‘downsizing’. Strategijski se provodi da bi omogućio provedbu dugoročne strategije razvoja tvrtke. Naziva ga se i ‘rightsizing’, odnosno svođenjem tvrtke na primjerenu veličinu u skladu s očekivanim promjenama u budućnosti. Reaktivni ‘downsizing’ primjenjuje se kao odgovor na već nastale promjene, povezane sa smanjenjem tržišta, lošim rezultatima tvrtke, promjenom tehnologije u tvrtki i slično. Istraživanja pokazuju da 81 posto tvrtki koje su profitabilno provele ‘downsizing’ naglašavaju važnost strategijskih motiva.

Ovisno o aktivnostima koje se primjenjuju razlikujemo dvije strategije ‘downsizinga’: guranja i privlačenja. Glavno je obilježje strategije guranja da netko drugi odluči o tome tko će ostati, a tko otići iz tvrtke. Pritom su najčešća mjerila godine provedene u tvrtki, kompetencije zaposlenih te vještine za obavljanje drugih poslova. Suprotno tomu strategija privlačenja rabi razne poticajne programe da bi se zaposlenike potaknulo da dobrovoljno napuste tvrtku. Loša je strana što tvrtku mogu napustiti zaposlenici koji imaju ključno znanje, vještine i sposobnosti potrebne za njezin razvoj.

Oni koji odlaze i preživjeli

Tijekom provedbe ‘downsizinga’ razlikujemo tri skupine: zaposlenici koji odlaze iz tvrtke, preživjeli, koji ostaju u tvrtki nakon reorganizacije, i terminatori, tj. preživjeli zaposlenici koji provode taj proces.

Rezultati istraživanja pokazuju da su zaposlenici koji su ostali u tvrtki nakon provedbe ‘downsizinga’ skloni napustiti tvrtku, opiru se promjenama, manji im je radni angažman. Isto tako pokazalo se da su preživjeli zaposlenici predaniji poslu ako proces dožive poštenim i pravednim i ako im je ponuđena pomoć u sklopu programa ‘outplacementa’. Potonje ima važnu ulogu u upravljanju ‘downsizingom’, a definira ga se kao ulaganje tvrtke u praktičnu i psihološku

pomoć zaposlenicima koje je proglasila viškom i onima koji ostaju u tvrtki. Brojna istraživanja pokazala su njegovu važnost i za preživjele zaposlenike i za one koji su ostali bez posla. Gubitak posla u gornjoj je četvrtini ljestvice veoma stresnih događaja i jedno je od deset najtraumatičnijih životnih iskustava. Stoga nije čudno što tvrtke posežu za programima ‘outplacementa’ da bi svojim bivšim zaposlenicima osigurale potporu, pokazale socijalnu osjetljivost i izvršile svoju moralnu dužnost.

Takvi su programi za preživjele zaposlenike vezani uz, primjerice, nalaženje razloga za produktivnost i nošenje s promjenama. Naime, produktivnost preživjelih nakon ‘downsizinga’ smanjuje se jer osjećaju krivnju zbog kolega koji su dobili otkaze, ali i zato što čekaju novu rundu otpuštanja.

Odgovornost top-menadžmenta

Da bi ‘downsizing’ bio uspješan, mora ga se planirati mnogo prije, za vrijeme i nakon provedbe. Plan tog procesa trebao bi biti uključen u strateški poslovni plan svih tvrtki, bez obzira na to planira li ga se provesti ili ne. Tako će tvrtke biti pripremljenije za početak smanjenja broj azaposlenika bude li to potrebno. Top-menadžment autor je procesa i snosi najveću odgovornost za rezultate. Srednja linija menadžera pomaže provedbi, ali često je i sama žrtva jer smanjenje organizacije najviše pogađa tu razinu. ‘Downsizing’ može prouzročiti psihološke probleme i kod svih sudionika potiče anksioznost i frustraciju. Konačno, osiguravanje dovoljne potpore i zaštite zaposlenika ključ su uspjeha za oporavak tvrtke i njezin rast i razvoj. Također treba imati na umu da u početnoj fazi ‘downsizing’ nastaju veoma veliki izravni troškovi koje treba planirati, primjerice otpremnine, dokup mirovine, ‘outplacement’ usluga i drugo.