Dragocjeni amortizeri u svakoj kompaniji

Branka S. često se suprotstavljala nerealnim zahtjevima Uprave prema zaposlenicima u svom odjelu. Istodobno je branila viši menadžment od kritika zaposlenika. Na kraju je dala otkaz

Piše: mr. Ratka Jurković,
Svan Consulting

Poslovno vođenje u većini se slučajeva promatra kao odnos lidera i zaposlenika, pri čemu lideri idejama i utjecajem usmjeravaju zaposlenike do ispunjenja postavljenih ciljeva. Međutim, u velikom broju organizacija vođenje je kompleksniji proces u kojem lider s jedne strane vodi, ali je s druge strane vođen. To je osobito vidljivo kod srednjeg i nižeg menadžmenta, gdje je vođa tima, odjela ili divizije ujedno 'sljedbenik' višeg ili top-menadžmenta u tvrtki.

Takvi su lideri svojevrsne tampon-zone, oni s jedne strane upijaju zahtjeve visokog menadžmenta i prenose ih svojim zaposlenicima. S druge strane upijaju zahtjeve svojih zaposlenika i prenose ih višim strukturama.

Teoretski se ta pozicija doima jako dobrom, ali u praksi ona vrlo često sliči žrvnju, osobito u slučaju reorganizacija, otpuštanja ili arogantnog visokog menadžmenta. Tada takvi lideri postaju amortizeri koji upijaju ljutnju, patnju, frustraciju i bijes i zaposlenika i svojih pretpostavljenih. Oni su neopjevani korporativni heroji, a ovo je priča jedne od njih.

Između 'stare garde' i mladih

U literaturi su poznati i pod imenom 'lideri koji liječe'. Branka S. bila je među takvima. Prije šest godina postala je voditeljica odjela kontrolinga u jednoj od vodećih hrvatskih tvrtki. Kao bivša članica tima za dew dilligence nekih istočnoeuropskih akvizicija bila je optimistična u pogledu budućnosti i strategije matične kuće. Većina ljudi u njezinu odjelu radila je na poslovima korporativnog planiranja i izvješćiva-nja dugi niz godina, a nekako s njezinim dolaskom primili su i nekoliko mladih pripravnika.

Iako je njezin posao formalno obuhvaćao korporativno planiranje i izvješćivanje, pola svoga radnog vremena provodila je smirujući tenzije i suzbijajući frakcije u svojem odjelu. Uglavnom se radilo o sukobu 'stare garde' i mladih ljudi. Stariji su zaposlenici osjećali da ih pridošlice ugrožavaju. Smatrali su (samo nekoliko godina poslije i s pravom!) da im oni otimaju posao. S druge strane, pripravnici su se suočavali s nedostatkom pravog mentorstva, osjećali su da se informacije skrivaju od njih ili im se ne daju u cijelosti.

Razbijanje uhodane rutine

Osim toga, Branka se suočila i s 'podzemnim' frakcijama protiv sebe. Stariji su zaposlenici godinama radili pod vodstvom menadžera koji je bio njezina suprotnost - pesimističan, nije znao motivirati, ali s njim su zaposlenici stvorili određene rutine i on od njih nije zahtijevao prevelike poslovne promjene.

Njezin dolazak označio je i početak promjena koje je započeo novi izvršni direktor financija - novi stil planiranja i izvješćivanja zahtijevao je i učenje novih financijskih i informatičkih alata. Bilo je teško uvesti promjene. Neke od njih zahtijevale su premještaj nekih zaposlenika u druge odjele jer nije bilo moguće stvoriti efikasnu i kreativnu atmosferu. To je izazvalo niz reakcija, od burnih do skrivenih pod-vala i tračeva.

Povrh toga Branka je redovito komunicirala s članovima uprave, od kojih su neki bili spremni gaziti sve ispred sebe bez ikakvih skrupula. Neslaganja s njihovim idejama vrlo su se često rješavala otkazom. Međutim, Branka se često suprotstavljala njihovim nerealnim zahtjevima prema svojim zaposlenicima. S druge strane, kako je vjerovala u svoju tvrtku i njezin menadžment, često ih je branila od kritika zaposlenika.

 
Je li otkaz rješenje?

Njezina vjera u tvrtku trajala je sljedeće tri godine, usprkos mnogim otkazima u tvrtki i njezinu odjelu, primanju nesposobnih ljudi na odgovorne funkcije i neodgovornim odlukama koje su bile kobne za budućnost tvrtke. Tada je, u jeku pripreme plana za sljedeću godinu, jednostavno 'pukla'.

Izvještaj je sutradan trebalo predstaviti Upravi, a treći dan ona i njezin odjel čekali su jedan jedini podatak. Pogledala je sebe s gotovo 20 kg viška koje je nabila kao branu od stresa, srčanim tlakom i lupanjem srca za koje je bila premlada. Sjetila se svoje obitelji i pitala se spavaju li već. Onda je postala bijesna.

Otišla je do člana Uprave zaduženog da pošalje potrebne podatke i rekla mu da joj je svih puna kapa jer ona i njezini ljudi danima čekaju da se oni sjete dostaviti nešto što ionako neće biti ostvareno i što će se na kraju ispraviti u već tradicionalnom rebalansu plana. Odjurila je u svoj ured, zaplakala i odlučila da je vrijeme da napusti tu tvrtku. Brojke su na kraju došle, izvještaj je predstavila njezina direktorica jer je Branka uzela dva slobodna dana. Nakon toga je dala otkaz.

___________________________

Karakteristike 'lidera koji liječe'

- Ublažavanje i preoblikovanje negativnih informacija

Oni diplomatski prevode tako da izbjegnu konfliktne situacije.
Svjesni da je moral važan za efikasnost i inovativnost zaposlenih, oni diplomatski izbjegavaju konflik-tne situacije tako da upijaju kritiku višeg menadžmenta, ali je ne prenose otvoreno svojim zaposleni-cima.

- Visoka doza empatije

Posjeduju sposobnost 'hodanja u tuđim cipelama', tj. osjećanja drugih ljudi. Vrlo često slušaju proble-me drugih, što ima terapeutski učinak na zaposlene koji se zatim lakše suočavaju s teškoćama u poslu.

- Ulijevanje samopouzdanja drugim ljudima

Zbog sposobnosti čuvanja tajni i slušanja ti se lideri često uspoređuju sa svećenicima. Pokušat će sve kako bi pronašli pozitivne strane čak i u najtežim situacijama.

- Rade 'iza scene' kako bi spriječili bol

Kad ti lideri osjete da se 'organizacijska bol' približava njihovim ljudima, učinit će sve kako bi je ublažili ili spriječili, primjerice, u slučaju otkaza.