Dvije trećine direktora preokreće poslovni model

IBM-ovo istraživanje pokazuje da 65% izvršnih direktora vodećih svjetskih kompanija planira u sljedeće dvije godine, zbog pritiska konkurencije, drastično promijeniti način rada svojih tvrtki

Studija IBM-ovih Usluga poslovnog savjetovanja (IBM Business Consulting Services), nazvana IBM Global CEO Study 2006, otkriva i da od svih koji sada razmišljaju o kopernikanskim preokretima, samo njih 20 % smatra da su bili uspješni u uvođenjima prijašnjih promjena. Također, izvršni direktori više ne procjenjuju uspješnost samo kroz nove proizvode i usluge, već se više fokusiraju na inovacije u poslovnim modelima i operacijama kao mehanizmima uvođenja promjena.

A u inovacije u poslovnim modelima i operacijama usmjereno je otprilike dvije trećine njihovih resursa, istaknuli su anketirani direktori, od kojih je 61 % izjavilo da se boji da bi inovacije njihovih konkurenata mogle dovesti do drastičnih promjena u njihovom dijelu tržišta.

No, kako naglašavaju u IBM-ovom odjelu Enterprise Business Services, više nisu važne inovacije koje se tiču proizvoda, nego upravo inovacije u poslovnom modelu, operacijskom ili upravljačkom procesu, a koje bi trebale donijeti tržišni rast.

Važnost poslovnih modela

Jedan od anketiranih je izjavio: "Poslovni model koji ćemo izabrati odredit će uspjeh ili propast naše strategije". Drugi je pak komentirao: "Proizvodi i usluge mogu se kopirati, a poslovni model je razlikovni element."

IBM-ova anketa je pokazala da 76 % izvršnih direktora smatra poslovne partnere i suradnju s korisnicima najvažnijim izvorom novih ideja, za razliku od odjela za istraživanje i razvoj u samoj tvrtki, koji su tek na osmom mjestu po važnosti, a i spominje ih samo 14% izvršnih direktora.

Dok 76 % anketiranih kaže da je kooperacija ključna, samo njih 51 % smatra da njihove tvrtke trenutno vrlo uspješno i mnogo kooperiraju, što znači da dio njih ili tek planira kooperaciju ili je ne ostvaruju. Iako praksa pokazuje suprotno, 73 % ispitanika s novih tržišta tvrdi da ostvaruje kooperaciju, za razliku od njih 47% na zrelim tržištima.

Kooperacija, u koju IBM-ova studija uvrštava i outsorcing, je u korelaciji s brzinom rasta prihoda, pa su tako bolje stojeće tvrtke koristile vanjske suradnike i do 30% više od tvrtki sa slabijim rezultatima. Izvršni direktori kao glavne pozitivne učinke suradnje s partnerima izdvajaju i: smanjene troškove, višu kvalitetu i zadovoljstvo korisnika, pristup vještinama i proizvodima, povećane prihode te pristup novim tržištima i klijentima.

Ipak, izravno sučeljavanje sa inhibitorima inovativnosti unutar tvrtke želi samo 35% izvršnih direktora, koliko ih i preuzima odgovornost za inovacije u tvrtki. No, utjecaj na inovacije je nejednoliko raspoređen: Primjerice u Japanu, Kini, Koreji i Istočnoj Europi 47% izvršnih direktora jako utječe utjecaj na planiranje inovacija, nasuprot 20% u Indiji i Sjedinjenim Državama, gdje je upravljanje inovacijama široko raspodijeljeno unutar organizacija kao i izvan njih, kroz partnere i druge suradnike. Na većini zrelih tržišta, značajnu ulogu u upravljanju inovacijama ima organizacijski direktor.

Sveoubuhvatan uvid

IBM Global CEO Study 2006 najveće je i dosad najobuhvatnije takvo istraživanje poslovnog svijeta, provedeno intervjuiranjem više od 750 vrhunskih izvršnih direktora iz vodećih svjetskih kompanija. Izabrani su predstavnici svih glavnih poslovnih segmenata i država. Namjena studije je pružiti sveobuhvatan uvid u postupke planiranja koje izvršni direktori provode za razdoblje od sljedeće dvije do tri godine.

Ovogodišnja studija nastavlja se na istraživanje otprije dvije godine koje je otkrilo da izvršni direktori u prvi plan stavljaju rast dobiti, a ne rezanje troškova.

www.ibm.com/bcs