Feedback: Pohvali ili kritiziraj, samo nemoj šutjeti

Prema istraživanjima konzultantske kuće McKinsey 56 posto kompanijskih čelnika tek polovično zna što se događa u njihovim tvrtkama, dok 14 posto to uopće ne zna. Njihovi zaposlenici nemaju priliku upozoriti na probleme niti dobivaju povratnu informaciju o svom radu

Piše: Renato Đurđević

Frigidaire, sada bivša jedinica proizvodnje bijele tehnike General Motorsa, desetljećima je uspješno kotirao na zahtjevnome američkom tržištu kao jedan od najboljih u svojoj branši. Budući da proizvodnja bijele tehnike baš i nije ključni posao GM-a, proizvođača automobila, njegova Uprava zanemarivala je feedback, odnosno povratne informacije iz svog organizacijskog siročeta - bijele tehnike. Kada su stvari krenule lošije i 'siroče' počelo zvati u pomoć, čelnici GM, najodgovorniji za ključne misije, nisu reagirali i čak su se oglušili na zazivanje. Tako Frigidiare nije nikad dobivao ljude i resurse koje je tražio od GM-a, već je zapostavljen tavorio na marginama daleko od ključne misije tvrtke. Kada ga je GM naposljetku prodao tvrtki White Consolidate Industries, već je bio izgubio glavninu svoga tržišnog udijela i bio znatno oslabljen za daljnju tržišnu utakmicu.

Podbačaj Frigidaira samo jedan je od primjera koji pokazuje kamo može dovesti zanemarivanje povratne informacije. Veliki broj primjera i iz prakse korporativnih kriza govori da bi se kolapsi mogli spriječiti ili krize ublažiti kad bi unutarnji mehanizmi povratne informacije bili funkcionalni. Krize se često uskovitlaju jer menadžment ne osluškuje upozorenja zaposlenika. Sasvim suprotan je primjer JP Morgana, banke koja je uspjela izbjeći propast ove jeseni, jer je njezin šef bio dovoljno pametan da posluša upozorenja svoga podređenog s terena koji je upozorio na problematične hipotekarne kredite još potkraj prošle godine.

Menadžerska arogancija

Istraživanje američkog Instituta za upravljanje krizama (ICM) pokazuje da su u 2006. godini čak 52 posto korporativnih kriza u svijetu uzrokovali menadžeri. Taj podatak dopunjava istraživanje konzultantske kuće McKinsey u kojemu se navodi da 56 posto organizacijskih čelnika tek polovično zna što se događa u njihovim tvrtkama, dok 14 posto to uopće ne zna. To ne znači samo da menadžment ne vodi dovoljno računa o povratnim informacijama od svojih zaposlenika već i da to može imati ozbiljnih posljedica. S druge strane, zaposlenicima na nižim razinama često nitko ništa ne govori o rezultatima njihova rada niti znaju što se događa s poslovanjem poduzeća odnosno ne dobivaju povratnu informaciju od šefova.

- Nažalost, takve prakse proizlaze iz svojevrsne menadžerske arogancije. Nije neuobičajeno da se pojedini direktori jako trude u medijima prikazati svoje poslovne strategije i predstaviti rezultate poslovanja, a da pritom posve ignoriraju činjenicu da takve informacije trebaju imati i njihovi suradnici. Razvoj internih odnosa, o kojemu može uvelike ovisiti uspješnost organizacije, posebno u vrijeme velikih promjena unutar organizacije ili u njenom tržišnom okruženju, danas je još često zanemaren u korporativnoj praksi. Ako je takav menadžer naviknuo na organizaciju u kojoj je pravilo da se zaposlenicima ne daju potrebne informacije o uspješnosti njihova rada ili o poslovnoj strategiji, njegove je navike poslije teško promijeniti. Tvrtka u kojoj uprava ne zna dovoljno o razmišljanjima svojih zaposlenika s pravom je osuđena na svoj ‘nesretni brak iz interesa’. No ne možemo uvijek za nedostatak ili nerazumijevanje povratne informacije automatski okriviti šefove, jer ako je nešto ostalo nejasno ili neshvaćeno zaposlenik treba sâm zatražiti pojašnjenje - tumači Daria Mateljak Bartulin, direktorica za Hrvatsku i partnerica u konzultantskoj kući Hauska&Partner.

Prešućivanje samo šteti

Razmjenom ne samo informacija već i mišljenja i ideja postiže se čvršća veza između onih koji odlučuju i onih koji izvršavaju odluke. Komunikacija je krvotok svake organizacije, a ljudi obično pretpostavljaju da je uspješna komunikacija - pravilo, a da su poremećaju u komunikaciji - izuzetak. U stvarnosti se događa upravo suprotno, unatoč sveobuhvatnom napretku u komunikacijskoj i informacijskoj tehnologiji jer komunikacija među ljudima ne ovisi o tehnologiji već o psihološkim motivima i situaciji u kojoj je pojedinac. Ako zaposlenik dulje ne dobiva povratne informacije o svom obavljenom poslu postat će frustriran jer nije siguran radi li dobro. Klija zrno sumnje i javlja se dvojba treba li tako nastaviti raditi ili je možda potrebno nešto promijeniti. To može smanjiti njegovo samopouzdanje i demotivirati ga za posao.

- Ako osoba čini pogreške na koje je nitko ne upozorava može jednog dana u svom poslu napraviti nešto jako loše za tvrtku i time naštetiti i drugima i sebi. Prešućivanjem pogrešaka u poslu nikome ne činimo uslugu. Bilo bi bolje da na vrijeme dozna u čemu griješi kako bi to mogao ispraviti ili, u krajnjem slučaju, promijeniti posao. Ako pak nismo sigurni kako smo obavili posao bolje je tražiti povratnu informaciju nego nagađati. Nesporazumi u

komunikaciji česti su i kad izravno komuniciramo, a kamoli kad nagađamo. A time ćemo i pokazati šefu da nam je stalo da dobro obavimo posao - savjetuje Majda Rijavec, profesorica na zagrebačkom Učiteljskom fakultetu i edukatorica iz psihologije menadžmenta. Dodaje da bi svaki zaposlenik od svog rukovoditelja trebao dobivati i pozitivne i negativne povratne informacije o obavljenom poslu, odnosno pohvale i kritike. Pohvale podižu samopouzdanje i pokazuju da rukovoditelj cijeni i osobu i njen rad, a konstruktivne kritike o tome da mu je stalo da se posao dobro obavi i da želi u tome pomoći. Uz to, dobro će doći i vrlo jednostavni mehanizmi razmjene informacija i međusobnog procjenjivanja timova poput godišnjeg ispitivanja zadovoljstva zaposlenika ili sustav ‘360 stupnjeva’ u kojem se svi članovi tima međusobno ocjenjuju.