Frakcijske igre ubijaju timski rad

U većini disfunkcionalnih timova osnovni su problemi manjak povjerenja, nesposobnost ulaska u konstruktivan sukob ili nedovoljna jasnoća ciljeva. Budući da jedan od njih obično za sobom povlači drugi, većina timova istodobno pati od nekoliko njih

Pripremio: Vanja Figenwald
[email protected]

Ne postoji savršen tim - razlog je nesavršenost ljudske prirode. Usprkos tomu većina ih uspijeva obaviti zacrtani posao, ali u nekim slučajevima mane tima toliko su naglašene da ne uspije postići svoj cilj ili pak stvori jednaki broj problema koliko i rješenja. Potreba za popravljanjem takvih disfunkcionalnih timova posebno je naglašena u uvjetima krize, kad svaka organizacija pokušava iscijediti svaki dostupn resurs.

U većini disfunkcionalnih timova osnovni su problemi manjak povjerenja, nesposobnost ulaska u konstruktivni konflikt ili nedovoljna jasnoća ciljeva. S obzirom na to da jedan od njih obično povlači drugi, većina timova istovremeno pati od nekoliko njih. Bilo da ste na čelu projektnog tima bilo odjela, treba početi od dijagnosticiranja problema koji opterećuju tim i zatim se odlučiti za prikladan lijek.

Presudno povjerenje

Manjak povjerenja najčešći je problem koji pogađa timove, kaže Patrick Lencioni, predsjednik Table Groupa, konzultanstva za menadžment. Ljudi u timovima individualaca ne vjeruju jedan drugomu zbog podjele zasluga. Zbog straha od gubitka moći ili poštovanja naprave li kompromis ili podijele zasluge, članovi takva tima vodit će se isključivo vlastitom koristi.

Slična je dinamika odnosa i u frakcijskim timovima, s time da umjesto pojedinaca u tom slučaju cijele frakcije ne vjeruju jedna drugoj i misle da se moraju natjecati za resurse i slavu. Kad članovi tima ne vjeruju jedni drugima, izbjegavaju otvorene nesporazume i tako potkopavaju svoju sposobnost donošenja najboljih odluka - ili bilo kakvih odluka. Štoviše, kad među članovima tima ne vlada povjerenje dovoljno da se upuste u zdrave debate i neslaganja, timovi gube mogućnost uspostavljanja jačih veza. ‘Dobri se timovi stalno svađaju’, kaže Lencioni. ‘Kao i u dobrom braku, svađe pomažu jačati vezu.’

Da bi se izgradilo povjerenje, dobro je omogućiti članovima tima da se bolje upoznaju. Primjerice, ručak dostavljen u prostor u kojem tim radi potaknut će ležeran razgovor. To vođi tima omogućuje da potakne članove da otkriju nešto o sebi, svom odgoju, obitelji, hobijima, putovanjima itd. Takva mala otkrića mogu imati mnogo utjecati na razumijevanje ljudi i njihova ponašanja.

Čak i u timovima u poslovnim jedinicama čiji članovi rade svaki dan rade zajedno takve vježbe mogu biti vrlo korisne. Primjerice, Lencioni je radio s odjelom čijeg su financijskog direktora članovi tima doživljavali kao iznimno škrtog. Njegova nevoljkost da im odobri različite troškove u jednom je trenutku prouzročila trzavice. No kad je direktor otkrio da je odrastao u toliko siromašnoj obitelji da nije imala ni vodovod, njegovi kolege počeli su njegovo pretjerano kontroliranje troškova shvaćati kao zaštitničko ponašanje prema skupini. On je sa svoje strane pak pokušao razumnije odobravati troškova.

Timski identitet

Zato što mnogi zaposlenici danas istodobno rade u nekoliko različitih timova, kohezija tima postala je istaknutiji

problem nego prije. ‘Zaposlenici su u današnjim radnim uvjetima toliko razvučeni u različite smjerove da im postaje vrlo teško potpuno se posvetiti jednom timu, a i vođama timova teže je stvoriti čvrst timski identitet’, objašnjava Kate Beatty, direktorica u Center for Creative Leadership. Prvi korak u izgradnji timske kohezije jačanje je veza između članova tima. Jedan od načina na koji se to može napraviti jest natjerati svakog člana da ispuni test osobnosti i onda podijeliti rezultate s cijelom skupinom. To iskustvo neće samo pomoći izgradnji povjerenja nego će i članovima pružiti uvid u kolege i promicati njihovo čvršće povezivanje.

Daniel Harkavy, direktor Building Championsa, ‘coaching’ tvrtke, napravio je to kad je odlučio da članovi njegova tima trebaju prijeći preko površnih razilaženja i uvidjeti da dijele ciljeve. Viši potpredsjednik koji radio za njega često je bio kratkog fitilja u odnosima s drugim članovima tima. Bila je riječ o analitičkom tipu osobe koji je naglašavao efikasnost. Jednog je kolegu smatrao nediscipliniranim u odlučivanju i poštovanju rokova, pa čak i pomalo lijenim. No,kada su rezultati testa objavljeni cijeloj skupini, spomenuti je potpredsjednik shvatio da njegov kolega jednostavno voli sagledati širu sliku i dobiti što više savjeta i informacija prije nego što odluči djelovati. Uvid u osobnost svojih kolega omogućio mu je da shvati kako su oni poput njega predani kompaniji i njezinim ciljevima. Bonus u dijeljenju informacija o osobnosti članova jest i lakše rješavanje sukoba, što povećava sposobnost donošenja odluka i odgovornost. Harkavy tvrdi da su članovi koji su prije oklijevali izraziti svoje mišljenje počeli postavljati pitanja jedni drugima kad tim nije postizao kvartalne ciljeve. ‘Raspravljaju o tome zašto zadatak nije obavljen i kako to mogu popraviti’, kaže. ‘Tako sada cijela skupina igra ulogu u uspostavljanju međusobne odgovornosti, a ne samo ja.’

Jasni ciljevi

Kad se čini da su članovi tima usmjereni na postizanje individalnih ili frakcijskih ciljeva, ne mora biti stvar u natjecateljskom duhu - možda timski cilj nije dovoljno jasno definiran. Ako članovi tima nemaju specifičan cilj, očekivano je da se usredotoče na nešto drugo. ‘Jasan cilj, dobro prenesen, stvara energiju i potiče uzbuđenje’, kaže Beatty. ‘To je presudno u uspostavljanju odgovornosti za pojedinačni rad i uspjeh cijelog tima, ali i za usmjerenje svih prema istom cilju, što stvara koheziju.’

Neodlučnost je prilično dobar pokazatelj potrebe za razjašnjenjem ciljeva tima. Čak će i vaši najsposobniji članovi nevoljko donositi odluke kad nisu sigurni čemu teže, tako da će sve njihovo znanje i talent biti pogrešno usmjereni. Laura Stone, šefica konzultantske tvrtke Stone&Co., slaže se s time. Svojedobno je bila pozvana u tvrtku da riješi problem frakcijskog tima. Tim se sastojao od dvaju različitih odjela u kompaniji između kojih je vladao velik animozitet. Dala im je test s pet pitanja:

• Što je postiglo najveći učinak od onoga što ste vi radili u vašim prošlim timovima?
• Za što ste odgovorni u ovom timu?
• Što smatrate zaprekom svom radu?
• Kako bi te probleme valjalo riješiti?
• Na što ćete biti ponosni kad završi ovaj projekt?

Rezultati testa podijeljeni su i komentiralo ih se s cijelom skupinom. Ta im je je vježba pomogla da izgrade povjerenje, da se bolje razumiju i razmisle o zajedničkim ciljevima, čime je premošćen jaz između dviju frakcija radi postizanja cilja. Revizija je pokazala zajedničko stajalište prema onomu što bi svakog člana tima učinilo ponosnim. Želite li sami provesti tu vježbu, zatražite od svog odjela za ljudske potencijale da provede anketu jer je iznimno važno da ispitanici ne osjećaju da ispitivači pripadaju ovoj ili onoj frakciji. Na kraju, kaže Beatty, ‘posao vođe tima jest stvoriti uvjete u kojima će svaki član biti voljan i sposoban svladati izazove cijelog tima’.
(Izvor: Harvard Business Update)