Homogenost unutar tvrtke smanjuje njezinu inovacijsku sposobnost

Kad u organizaciji vlada jednoumlje, kad se dopušta samo službena politika i ne tolerira različitost, tad se i na rješavanje problema gleda na isti način i smanjuje prostor za inovativnost

Piše: Miljenko Cimeša
Quantum21.net

Prema Garyju Hamelu, jednom od vodećih autoriteta na području strateškog menadžmenta, tvrtke koje ne inoviraju radi inovacija, odnosno konkurenata, bit će uništene. Naime, poslovne inovacije preduvjet su opstanka i razvoja svake tvrtke. No, kad je riječ o poslovnim inovacijama, u prvi plan obično izbiju teme o inovacijama proizvoda ili poslovnih procesa. Znatno se rjeđe može nešto čuti o inovacijama poslovnih modela, a još rjeđe o inovacijskom procesu, dakle o tome kako uopće inovirati. Upravo tim područjem bave se Margaret J. Wheatly u knjizi 'Inovativnost - uvažavanje kreativnosti svih zaposlenika' i Peter Senge u 'Praksi inoviranja'.

Ključni je preduvjet za inoviranje, prema Margaret Wheatley, promjena svjetonazora, načina razmišljanja. Svjetonazor koji dominira suvremenim svijetom je mehanicistički, pa se sukladno tome tvrtke percipira kao strojeve za proizvodnju novca. Koliko smo puta mogli pročitati da je natprosječni profit njihov najvažniji cilj? Iz toga proizlazi uvjerenje da su ljudi pasivna, bezosjećajna, sebična bića, zainteresirana samo za novac. Da bi tako percipirane organizacije funkcionirale, nužno je uspostavljanje upravljačkih sustava koji omogućavaju planiranje, organiziranje i nadzor nad izvršavanjem postavljenih zadataka. No, tijekom posljednjih nekoliko desetljeća postupno se razvija novi organicistički, sistemski svjetonazor koji polazi od postavke da su organizacije živi sustavi sposobni za učenje i evolutivni razvoj. Sukladno tomu ljude se percipira kao odgovorne osobe, željne rada, razvoja i doprinosa.

Zajedničke vizije

Prihvaćanje paradigme živućih sustava omogućilo je Margaret Wheatley otkrivanje načela na kojima se temelji vođenje inovacijskog procesa. Prema njoj, kreativni proces automatski se pokreće kad ljudi prepoznaju neki problem ili priliku i u tome nađu svoj smisao. Stoga, želimo li pokrenuti inovativnost, treba otkriti što je ljudima važno. A to se ostvaruje, prema Peteru Sengeu, spoznajom svrhe i kreiranjem zajedničke vizije organizacije. Svrha (ili misija) organizacije najdublji je razlog njezina postojanja. Spoznaja prave svrhe pruža osjećaj smisla njezinim članovima, a uz to pobuđuje i strast oslobađajući golemu kreativnu energiju.

Na primjeru velike svjetske tvrtke Visa Internationala Senge ilustrira ispravnost te teze. Viza International je mreža tvrtki s više od 20 tisuća članova-vlasnika koji su jedni drugima istodobno kupci, dobavljači i konkurencija. Taj novi tip organizacije temelji se na jasno artikuliranoj zajedničkoj svrsi: stvaranju najboljega svjetskog sustava za razmjenu vrijednosti. Dee Hock, njezin osnivač i direktor, objašnjava to riječima: 'Posve objasniti cilj i načela utemeljena na najdubljim uvjerenjima članova organizacije najteži je i ujedno najvažniji posao menadžera. Bez toga je nemoguće stvoriti poduzeće sposobno za samoorganizaciju, za uravnoteženje disperziranih funkcija odlučivanja i nadzora s osjećajem uzajamne povezanosti na svim razinama.'

Ukidanje jednoumlja

Raznovrsnost unutar organizacije također je jedan od poticaja inovativnosti zato što različiti ljudi različito percipiraju (istu) situaciju te u skladu s time i tragaju za različitim rješenjima. Nasuprot tomu, homogenost smanjuje njezinu inovacijsku sposobnost. Odnosno, kad u organizaciji vlada jednoumlje, kad vodstvo dopušta samo službenu politiku i destimulira različitosti, tada su i percepcije problema ili mogućnosti i njihovih rješenja slične.

Uz uvažavanje različitosti, u proces promjena moraju se uključiti svi sudionici, sve zainteresirane strane, što također omogućuje bolji uvid i razumijevanje, a tako i kvalitetu rješenja. Uz to, uključivanje svih zainteresiranih strana u proces definiranja problema i pronalaženja rješenja rezultira osjećajem sudioništva i posvećenosti zadatku. Naime, ljudi će radije primjenjivati ona rješenja u čijem su pronalaženju sudjelovali. Oni koji nisu bili uključeni u proces definiranja problema i traženje rješenja, obično su nezainteresirani ili čak postaju njihovi protivnici i saboteri.

Prevladavanje nesuglasica

Margaret Wheatley izdvaja različitost kao put do jedinstva. Prividnu paradoksalnost tog načela ističe tražeći odgovore na pitanja može li se pronaći zajednički smisao uz istodobno uvažavanje različitosti i postoji li način na koji organizacije mogu razviti zajednički osjećaj važnosti a da pritom ne prisiljavaju zaposlenike na prihvaćanje tuđeg mišljenja?
Saslušaju li se pozorno različita tumačenja, otkriva se da potječu iz istog centra, tvrdi Margaret Wheatley. S povećanjem svijesti o jedinstvu u raznolikosti, poboljšavaju se odnosi među sudionicima.

Bolje se shvaćaju zajedničke težnje i nadanja unutar raznolikosti - i tada se u odnosima počne događati nešto čudesno: ljudi se otvaraju jedni drugima, postaju kolege u pravom smislu te riječi; zaboravljaju se stare rane i loše iskustvo; počinje prva suradnja, bez suzdržavanja, povlačenja, iščekivanja tuđega vodstva; ljudi se preispituju jer rade na problemu koji im je važan i kojega postavljaju iznad starih nesporazuma i teškoća. Kad otkriju zajedničku težnju, i sami žele surađivati, bez obzira na nekadašnje neslaganje.

Čuda se mogu dogoditi

O čemu je zapravo riječ? Svaka osoba percipira i interpretira određenu situaciju na poseban način – ovisno o mentalnim modelima. Neki autori tvrde da se mentalni modeli najintenzivnije oblikuju od prvih tri do šest godina života. Nakon toga služe kao svojevrsne naočale uz pomoć kojih promatramo i tumačimo svijet. Kako je životno iskustvo svakog od nas jedinstveno, tako su jedinstveni i naši mentalni modeli. Ne postoje dvije osobe na svijetu koje bi na istu situaciju percipirale i interpretirale na posve isti način.

Odatle i proizlaze različita tumačenja o kojima govori Margaret Wheatley. No, kako onda shvatiti njezinu tvrdnju da potječu iz istog središta? Središte o kojem autorica govori je ljudskost. Naime, svaki se čovjek želi razvijati i pridonositi, sudjelovati u nečemu važnom. Kad ljudi jedni drugima otvore dušu, kad njihova ljudskost izbije na površinu, tada se njihovi odnosi počinju uvelike mijenjati. Tada se počnu događati čudesne stvari...

Metode demokratskoga dijaloga

Adam Kahane profesionalni je 'facilitator'. Zajedno s liderima iz politike, biznisa i civilnog društva iz više od 50 zemalja radio je na rješavanju njihovih najsloženijih problema. U svojim člancima i knjizi opisuje upravo takve, čudesne situacije. Primjerice, tijekom rada na scenarijima budućnosti Gvatemale, pokazalo se da pripadnici potpuno oprečnih političkih opcija nakon međusobnog upoznavanja i otvaranja srca i duše imaju istu težnju kad je riječ o budućnosti njihove zemlje. Bivši visoki dužnosnik gvatemalske vlade svoje je iskustvo sudjelovanja u tom procesu opisao sljedećim riječima: 'To što se od mene tražilo da pristupim nekome koga najmanje poznajem da bih s njim razgovarao o osobnim stvarima, omogućilo je uzajamnu razmjenu iskustava i u vrlo kratkom roku stvorilo osjećaj bliskosti.'

Kvaliteta ostvarenih rezultata u projektima poput Gvatemale dovela je do toga da je UNDP (UN-ov program za razvoj) počeo poticati primjenu metodologije demokratskog dijaloga, definiranog kao međuinstitucionalni proces za rješavanje složenih društvenih problema ili izazova.