Hrvatski su menadžeri često opterećeni brzom zaradom i pozerstvom

Osnivač i vlasnik Hill Internationala i utemeljitelj koncepta humanističkog menadžmenta tvrdi da hrvatsko tržište rada bolje od rumunjskog, ali lošije od slovenskog, i da hrvatskim menadžerima često manjka sposobnosti za donošenje kvalitetnih odluka

Razgovarao: Vanja Figenwald
[email protected]

Tvrtka Hill International jedna je od najjačih konzultantskih tvrtki na području ljudskih resursa u Srednjoj i Istočnoj Europi. Osnovana 1975. u Austriji, na regionalne se zemlje počinje širiti potkraj 80-ih, da bi danas imala podružnice u 24 zemlje, među kojima je i Hrvatska od 1996. Dr. Othmar, Hill, osnivač i vlasnik, a poslovanje je utemeljio na konceptu humanističkog menadžmenta i usluge krojene po mjeri svakog klijenta posebno prema svojoj posebnoj metodi, znanstveno utemeljenom postupku kojim se mjere vještine i kompetencije kandidata. Hill kaže da je riječ o konzultantskoj tvrtki koja se bavi traženjem i biranjem menadžera uglavnom za kompanije Srednjoj i Jugoistočnoj Europi.

Hill International ima urede u 24 zemlje u toj regiji, osim u Bjelorusiji i Moldaviji, tako da gotovo pokrivaja cijelu regiju, i to od kraja 80-ih, kad je stigao u Mađarsku. Nije riječ o pravim 'headhunterima', nego, kao što kaže Hill, poslovnim psiholozima. Dakle, potraga za talentima, oglasi, internet, izravna komunikacija i psihotestovi.

• Tvrdite da se bavite humanističkim menadžmentom. Možete li ga objasniti?
- Na temelju mnogih sam treninga shvatio da u tvrtki postoje dvije ključne točke. Jedna je menadžerska tehnika, odnosno alati i tehnike koje se upotrebljavaju za upravljanje poput sustava procjene, funkcijskih dijagrama, opisa poslova itd. Druga je stil, način na koji to radite, što je podjednako važno kao i tehnika. Mnoge katastrofe i propala suradnja rezultat su lošeg ili klimavog menadžerskog stila. Stoga mislim da morate kombinirati oboje. Služite li se agresivnom, ekspanzivnom tehnikom uz ugodan, prijateljski odnos prema podređenima, nomadski ste menadžer. S druge strane, ako se vaša tehnika sastoji u rastakanju organizacije i ponašate se represivno prema ljudima, vi ste tzv. džungla-menadžer. Budućnost je u nomadskoj kulturi, dakle u kombinaciji društvene osjetljivosti i dobre tehnike, i upravo je to humanistički menadžment.

• Možete li izložiti proces biranja kandidata? Što se i kako mjeri?
- Najprije se određuje profil, kompetencije kompanije i u čemu se sastoji njezino iskustvo i znanje ('know-how'). To su ključni segmenti koje se gleda na razdoblje od, recimo, tri sljedeće godine, a treba ih odrediti sada. Mi pomažemo u tome. Tada slijedi potraga za kandidatima koji će najbolje odgovarati tako utvrđenom profilu. Pri tome je vrlo važno sastavljanje oglasa, jer ako on nije precizno formuliran, nećete doći do pravih ljudi. U obzir se uzimaju i ljudi iz kompanije, kao i oni izvan nje. Tri su tehnike identificiranja kandidata koje se kombiniraju. Prva je strukturirani intervju, koji se sastoji od razgovora psihologa s kandidatom u kojem se postavljaju određena pitanja i dobivaju željeni odgovori. Razgovor u prosjeku traje pola sata, no u njemu se može doći samo do osnovnih informacija. To je nužno, ali ne i dovoljno. Zatim se postavlja psihološka dijagnoza, 'management audit', koji putem upitnika analizira potencijal kandidata. Tako se stječe uvidu u osobnost, sposobnost (pamćenje, logičko rasuđivanje, matematički talenti, pregovarački itd.), radni stil, prodajne sposobnosti ili upravljačku tehniku. Na kraju se analiziraju interesi kandidata. Mi, što je vrlo važno, možemo doznati jeste li vi uopće u pravom sektoru. Većina ljudi u Austriji nikad nije imala profesionalnu orijentaciju i ne zna je li na pravome mjestu, što je veliko traćenje resursa. Standardni su testovi korisni, ali nedovoljni. Oni jednostavno ne mogu utvrditi društveni potencijal osobe. S ta tri alata dobijemo otprilike 85 posto točnu prognozu, što je maksimum.

• Dobro, ali vaši testovi koncipirani su prema prosjeku i njegovu mjerenju. Mogu li stoga oni otkriti iznadprosječne, one rijetke talente?
- Ne, ne. Oni možda jesu standardizirani, ali mogu pokazati treba li netko postati generalni direktor. Ista se matrica može iskoristiti da to pokaže. Naša se metoda može upotrebljavati za izbor od tajnice do generalnog direktora, i od Njemačke do Kazahstana. Tako se smanjuje rizik investitora koji ulazi na neko od tih tržišta, pogotovo ako imate na umu da možemo utvrditi koliko je netko sklon korupciji, primjerice. Ako je osoba asertivna, egoistična i disciplinirana, možda je riječ o dobrom prodavaču. S druge strane, ako je nedisciplinirana i asocijalna, može biti psihopat. Dakle, nekad samo jedna ili dvije varijable mogu potpuno promijeniti ishod. Poslovna psihologija te stvari može utvrditi, što tvrtkama znatno smanjuje rizik.

• Vaši testovi ne doimaju se znatno drugačijima od mnogih drugih koji se već desetljećima rabe u svijetu. U čemu je njihova prednost?
- Razlika je golema jer su naši testovi strukturirani na način koji smo sami osmislili. U svima se njima nalaze skrivene strukture koje nam pomažu da precizno razlikujemo varijable kod svakog pojedinca. Dakle, imamo niz komponenti koje katkad zahtijevaju tri do četiri sata ispunjavanja, no taj je napor mali u odnosu na štetu koju imate ako vam pogrešan čovjek radi na važnome radnome mjestu.

• Pratite li kandidate i nakon što budu odabrani?
- Naravno, u stalnom smo kontaktu. Anketiranjem smo utvrdili da su ljudi odabrani putem naše tvrtke i pet godina postizali bolje rezultate od onih pronađenih uz pomoć drugih tvrtki. Moj mi je znanac svojedobno pokazao popis ljudi koji su u njegovoj kompaniji više od pet godina, podijeljen na stupce s imenima osoba pronađenih uz našu pomoć i pomoć drugih tvrtki. Prvi je stupac bio pun, drugi prazan.

• Je li bilo reklamacija, kompanija koje nisu bile zadovoljne izborom?
- Jasno da jest, no to se ne događa često. Mi dajemo jamstvo od pola godine (jedne godine za više menadžere) i u tom razdoblju pronalazimo nekog drugog ako klijent nije zadovoljan izborom. U tom slučaju, ako klijent dođe i kaže da taj i taj nije bio dobar, da ga je otpustio, čak ne tražimo ni objašnjenje ili razloge, nego jednostavno ponovno obavimo posao.

• Besplatno?
- Da, ali to se doista ne događa često, možda pet puta na stotinu ljudi. Takav bi sustav trebalo iskušati na političarima jer je način na koji ih se danas bira katastrofalan. Biranje prijatelja i stranačkih drugova jest strašno.

• Pogleda li se popis vaših podružnica, vidi se gotovo isključiva usmjerenost na zemlje u razvoju. Zašto samo na njih?
- Zato što je to za nas bio veoma pametan potez. Ta su tržišta izrazito segmentirana i ako američka kompanija ulazi, primjerice, na pet različitih tržišta i treba financijaša, kako bi to izvela? Ne zna jezik ni lokalne prilike, tako da smo im mi velika pomoć u tome. Na zapadna tržišta nismo išli jer su premrežena raznim konzultantskim tvrtkama. U Njemačkoj pak zapravo i nemamo pravu konkurenciju. Postoji samo jedna njemačka tvrtka koja ima možda pet-šest ureda u regiji, a mi ih imamo 14. Potkraj 80-ih nisam bio siguran u tu svoju odluku jer su svi tada hitali u Bruxelles, no sada vidim da sam bio u pravu. Osim toga, volim slavenski mentalitet jer i moja obitelj potječe s ovih prostora.

• Što je s krizom, što vi mislite o trenutačnoj financijskoj krizi i što savjetujete menadžerima?
- Da, situacija je vrlo dramatična i zahtijeva promjenu cjelokupne paradigme. Komunistički materijalizam jednostavno je zamijenjen kapitalističkim, koji je bolestan, kao, uostalom, i cijeli koncept, ekonomski i politički. Moramo naći sasvim nove, nekonkurentske odgovore za budućnost, zajedničko razumijevanje. Ljudski se resursi ovako stalno trate. Nema alternative humanizmu i stavljanju čovjeka u središte. Kad je riječ o preživljavanju, stvar je lagana. Treba naći pravu strategiju i utvrditi što raditi sljedeće tri godine. Ključ je u vodstvu i biranju ljudi, u procjeni uspješnosti menadžmenta, 'management auditu'.

• Što se podrazumijeva pod procjenom uspješnosti menadžmenta?
- To je ista stvar, samo iznutra. Ono što inače radimo, samo u tom slučaju u tvrtke utvrđujemo sposobnost uprave: je li sposobna voditi sama sebe, pa i onda i druge, odnosno može li voditi i kako to čini. Nakon toga nudimo moguća rješenja za situacije koje nude poboljšanje.

• Koliko poznajete hrvatsko tržište rada i možete li ga usporediti s onima u EU?
- Vaše je tržište rada pomalo između, i razvijeno i nerazvijeno, ali znatno bolje nego, recimo, u Rumunjskoj, gdje ljudi bezglavo trče od jedne do druge tvrtke. Slovenija je nešto sličnija Austriji, malo ispred vas.

• Što bi onda kod nas trebalo popraviti?
- Ovdje nedostaje više svijesti o poslu koji se radi. Manjka sposobnosti za donošenje odluka i brzine u tome, a vidljiva je i opterećnost brzom zaradom i pozom - skupim autima i luksuzom. Vjerujem da vam je budućnost pozitivna i žao mi je što toliko morate čekati ulazak u EU, pogotovo s obzirom na to da je Hrvatska Austriji oduvijek bila druga dnevna soba. Ovdje se osjećamo kao kod kuće.