Jedini kriterij za sve odluke ? stvara li se njima vrijednost ili se ona uništava

Menadžement i dioničare treba više zanimati novac i njegov budući tijek s obzirom na to da novac određuje dividende. Upravo je to koncept upravljanja usmjeren stvaranju ekonomsle vrijednostiOd početka 2010. osobni će se identifikacijski broj upotrebljavati kao porezni broj i navoditi na izlaznim računima poduzetnika. Do tada se na izlaznim računima kao porezni broj navodi matični broj, koji je dodijelio Državni zavod za statistiku

Piše: Dalibor Toth

Hvatate se za glavu! Vaš glavni konkurent počeo je koračati mnogo bržim koracima prema kraju financijske godine uvevši u poslovanje uvevši novu tehnološku inovaciju koja omogućuje tvrtki bolje praćenje stvaranja ekonomske vrijednosti. Nikakvi vanjski činitelji nisu se promijenili, pa ipak cijena dionice konkurentne tvrtke vrlo je likvidna i raste, dok je cijena dionice vaše tvrtke u ozbiljnoj stagnaciji. A onda stanje postane zaista konfuzno – svi počnu pričati o nekakvim konzultantima, o alatima za dodavanje vrijednosti, upravljanju na bazi vrijednosti, diskontiranom tijeku novca i slično.

Svaka konzultantska kuća tvrdi da je njena mjera, kao i tehnika za postizanje ekonomske vrijednosti, najbolja metoda, a svatko se pita zašto te tehnike manadžmenta moraju biti tako komplicirane. Zapravo, one nisu ni tako složene za razumijevanje, niti su neka nova moda – naprosto se još nisu proširile globalno. Koncept upravljanja za stvaranje ekonomske vrijednosti, value base management, datira iz 1960-ih godina, kad se pojavio u SAD-u, a njih stotinjak kuca na vrata tvrtki diljem svijeta u različitim pojavnim oblicima.

Prema istraživanju KPMG Management Consultinga iz Londona primjećuje se veliki raspon između svjesnosti o postojanju i implementiranosti koncepta upravljanja na bazi vrijednosti. Ukratko, većina tvrtki zna za koncept, ali ga vrlo, vrlo malo njih koristi na bilo kojoj od upravljačkih razina. Vrlo je malo kompanija 'pravih' korisnika koncepta, odnosno koriste ga za donošenje ključnih poslovnih odluka na svim razinama unutar tvrtke.

Kako izabrati metodu

Ali, zašto bi kompanije počele neposredno upravljati vrijednošću? Može li itko biti sretan s tradicionalnim mjerama korporativnih ciljeva? U konačnici, ne mjeri li investicijska javnost i financijsko tržište uspješnost tvrtki putem, primjerice, EPS (Earnings Per Share) financijskog pokazatelja ili ostvarenih profita? Budući da su računovodstveni podaci po svojoj prirodi zapravo povijesni zapis, koji može biti podložan manipulacijama radi umjetnog stvaranja profit, on stoga nije najbolji način za evaluaciju poslovanja tvrtke. Mnogo je teže manipulirati tijekom novca. Manadžement i dioničari trebaju se više zanimati na novac i budući njegov tijek s obzirom na to da je novac određuje dividende. Upravo je na to usmjeren koncept upravljanja na bazi vrijednosti.

Prije ili poslije svaka se tvrtka nađe u situaciji da ne stvara, nego umanjuje vrijednost, odnosno generira manji povrat na uloženi kapital od njegove cijene. Naravno, u nekim situacijama to može biti i opravdano, kao što su to, primjerice start-up tvrtke ili novi poslovni projekt u začetku, a na koje je vrlo teško primijeniti koncept upravljanja na bazi vrijednosti. Međutim, manadžement vrlo često koristi pogrešne argumente kako bi obranio uništavanje vrijednosti (ili jednostavno nije svjestan tog uništavanja).

Razgovarate li s bilo kojim izvršnim direktorom u SAD-u, svaki će vam reći da je njegov posao upravljanje kako bi se stvorila vrijednost za dioničare. Ta se rečenica toliko ponavlja da je već postala poštapalicom, ali istina je da malo koja kompanija to zaista i radi (ne samo u SAD-u). Pogledamo li malo slobodnije na stvaranje ekonomske vrijednosti, i nije toliko važno jesu li tvrtke neodlučne promatrati vrijednost za dioničare kao svoj primarni cilj – upravljanje koje se temelji na vrijednosti dovest će do otvaranja novih radnih mjesta, boljih proizvoda i posljedično zadovoljstva ne samo dioničara već i ostalih interesnih skupina. Jedini je problem pronaći konzultanta koji može savjetovati o tome koji od konzultanata ima najbolju metodu stvaranja vrijednosti.

Zdrava napetost

Kakve god bile prednosti i nedostaci različitih pristupa dostupnih tvrtkama da stvore i mjere vrijednost za dioničare, nijedan neće doći daleko bez stvarnog angažmana vrha manadžementa tvrtke. Direktor tvrtke i financijski direktor, CEO i CFO, moraju biti ozbiljni u svojim izjavama i biti sigurni da ih se čulo na svim razinama. Također, trebaju pratiti cijeli proces interne implementacije odabranog pristupa kako bi pokazali da vjeruju u ono što rade. Upravljanje radi stvaranja vrijednosti treba biti na dugi rok, budući da zadire u samu srž načina na koji se kapital alocira za buduće investicije.

Lijepo rečeno, zar ne? Pa kako je onda moguće sve dijelove tvrtke uspješno pretvoriti u kvantificirane stvaratelje vrijednosti? Naglasimo samo koliki je pritisak dioničara na stvaranje vrijednosti time da se s pojavom tih pristupa upravljanju tvrtkom pričalo o stvaranju vrijednosti za dioničare, a danas o maksimiziranju te vrijednosti. A ako se vrijednost za dioničare ne ističe samo kao opći termin koji koristi vodstvo tvrtke u nadi da će uvjeriti investitore u svoje dobre namjere, bez rigorozne discipline u pristupu stvaranju, mjerenju i maksimizaciji te vrijednosti, nitko neće ostati uvjeren u to.

Disciplina počinje postavljanjem apsolutnog limita na kapital dostupan investicijama. To stvara ozračje koje se može opisati kao zdrava napetost. Naime, iako svaka poslovna jedinica stvara vrijednost, one nikako ne stvaraju jednak iznos te vrijednosti. Dakle, postoji neka rang-lista i nitko ne želi biti na dnu te liste, pogotovo ako se novac dostupan za investicije tada uzima i daje poslovnim jedinicama na vrhu liste. Na taj način, poslovanje tvrtke u npr. financijskom sektoru seli se od korporativnog bankarstva, burzovnog posredovanja, kredita, osiguranja, do mirovinskih fondova, itd.

Važnost korporativne kulture

No, koja je mjera maksimiziranja vrijednosti za dioničare? Primijećeno je da kompanije koje se nalaze npr. na S&P 500 listi tipično vrijede dvostruko svakih šest do sedam godina, one najbolje za četiri do pet godina, a one zaista posebne za tri godine, dok je tvrtka koja može poslužiti kao model i uzor pogađate - Coca-Cola. Unutar tvrtke može se govoriti o mjerenju svake poslovne odluke u svjetlu ekonomskog profita kojeg će producirati. Zaokupljenost vrijednošću prirodno je ugrađena dioničarima i proširena tvrtkom ako je većina dioničara istodobno i u njoj zaposlena.

Dva posebno izražena sastojka u receptu stvaranja vrijednosti za dioničare su način razmišljanja i formalne tehnike mjerenja te vrijednosti. Način razmišljanja ovdje nije slučajno na prvome mjestu jer su tehničke pretpostavke za mjerenje vrijednosti bez pripadajuće korporativne kulture besmislene. Pogledajte misiju i viziju tvrtke – koje korporativne kulturne vrijednosti promiču?

Čim spominjemo implementaciju nekog koncepta na svim razinama tvrtke, vrijednost koju pripisujemo internom komuniciranju ne može biti precijenjena. Budući da je menadžment na višim, srednjim i nižim razinama žarište iz kojega komunikacija potječe, s obzirom na to da su one hijerarhijski povezane i da komunikacija počinje s vrha vrijedi pravilo da je 'trenutačna karika dobra koliko je dobra prva sljedeća'. Upravljanje koje se temelji na vrijednosti način je razmišljanja, filozofija upravljanja. Jednom kada sustav profunkcionira, svaka strategija, svaki poslovni plan, svaka poslovna odluka promatraju se samo s jednog gledišta – stvara li se njima vrijednost ili se ona uništava. Dakle, svi menadžeri tvrtke komuniciraju filozofiju stvaranja vrijednosti. Ono što se ne može komunicirati, ne može se ni implementirati.