Kompanije okrenute prema unutra ne vide nove prilike ni opasnosti

Viši menadžment često štiti zaposlenike od neugodnih vijesti, a kad pokuša pokrenuti veće promjene, nedovoljna svijest o hitnosti promjene uzrok je da takvi pokušaji nerijetko propadnu ili ne ostvare očekivanja

piše John P. Kotter
Harvard Management Update

Mnoge organizacije propadnu. Velika većina novih restorana ne preživi prve dvije godine. Više od 90 posto proizvođača automobila koji su postojali početkom 20. stoljeća nestali su do 40-ih godina. Danas, pak, barem nekoliko najuspješnijih kompanija kreće istim putem. Niz je primjera kako uspjeh stvara veličinu, tržišnu moć i sustav pojedinačnih prava, što sve zauzvrat stvara fokus prema unutra, odnosno manjak razumijevanja vanjskih okolnosti i svijesti o nužnosti ispravljanja problema.

U industriji supermarketa jedan je regionalni lanac prvi u svom geografskom području nudio široku lepezu pakiranih dobara, mesa, voća i povrća, a sve uz razinu usluge koju se moglo naći samo kod njegovih najboljih konkurenata. Mušterije su bile oduševljene. Rezultat toga bio je nesmetan rast tijekom 40 godina. Sa svakom sljedećom trgovinom rasla je i njegova veličina, širila se ekonomija opsega, marže su bile iznimno visoke, dok su se nacionalni lanci supermarketa držali podalje.

Onda se jednog dana pojavio mlađi i inovativniji konkurent s trgovinama koje su bile svjetlije, imale šire prolaze između polica, veći izbor voća i povrća te brže blagajne. Nevjerojatno, ali stari i uspješni lanac jednostavno je ignorirao novu situaciju na tržištu. Na sastancima Uprave teško se moglo čuti bilo kakvu raspravu o novom konkurentu. Razgovori su se uglavnom vrtjeli o svojoj tvrtki: marže u toj i toj trgovini bile su preniske, renoviranje neke druge išlo je prema planu i tako dalje. Ako bi netko postavio elementarno pitanje o novom konkurentu - koliko je velik postao u međuvremenu, kakva je njegova strategija natjecanja, koliki je njegov rast, većina direktora nije znala odgovoriti, niti je pokazivala prevelik interes za temu.

U ulozi špijuna

Organizacija okrenuta prema unutra neizbježno će propustiti nove prilike i opasnosti koje dolaze od novih konkurenata, klijenata ili promjena u regulatornim uvjetima. Evo nekoliko poteza koje kompanije mogu odmah poduzeti da bi se osvijestile o svojoj okolini. Prvo na što valja obratiti pozornost zaposlenici su tvrtke u izravnom kontaktu s klijentima. Bez obzira je li riječ o zaposlenicima u autosalonu, činovnicima u banci, prodajnim predstavnicima za veliku informatičku tvrtku ili zaposlenicima u trgovini, svi oni, ako ih se potiče, mogu prikupiti veliku količinu informacija usporedo s obavljanjem svog posla. Neki od najvećih poduzetnika na svijetu pouzdaju se u tu metodu s velikim uspjehom. Redovito posjećuju urede, trgovine i tvornice da bi prikupili podatke o klijentima i njihovim reakcijama na proizvode i usluge od zaposlenika na prvoj liniji fronte. Pažljivo slušaju, uočavaju uzorke i potiču druge menadžere da rade isto, očekujući od svojih terenskih zaposlenika da uključe te aktivnosti u svoj svakodnevni posao. Sam Walton jedan je od poznatijih primjera takve prakse, a Wal-Mart je tijekom njegovih godina bio jedna od najuspješnijih organizacija svoje vrste u svijetu. Taj pristup zahtijeva tri preduvjeta. Malo vjere u početku (vjerovati da ljudi na prvoj liniji imaju dovoljno inteligencije i motivacije da bi bili izvor korisnih informacija, čak i ako prijašnji pokazatelji sugeriraju drugačije), prikladno tretiranje tih zaposlenika (malo tko će biti spreman pomoći ako ga ne tretirate s poštovanjem) i postavljanje pitanja (valja slušati pažljivo odgovore i ne odustati ako zaposlenici ne odgovore odmah).

Moć slike i zvuka

Sljedeća stvar koja će pomoći ostvarivanju boljega kontakta s vanjskim svijetom je korištenje moći videa. Jedna je kompanija proizvodila velike, prilagođene kontejnere visoke kvalitete. No, neke od specifikacija nisu odgovarale posebnim potrebama jednoga velikoga klijenta, koji je stoga morao raditi preinake na kontejnerima. Modifikacije nisu bile skupe, ali imajući u vidu činjenicu da je riječ o kontejnerima rađenima prema narudžbi, bile su iritantne. Klijent je neke ljude u proizvodnim pogonima upoznao s tom primjedbom, što su oni pažljivo poslušali, ali nisu reagirali. Da ih je netko tada pitao, vjerojatno bi rekli da su ipak oni postavili standard za industriju, da znaju kakav bi proizvod trebao biti i, na kraju, da klijent može sâm raditi preinake ako želi.

Šef kompanije proizvođača predložio je predsjedniku tvrtke klijenta da snimi video u kojem bi izrazio svoje negodovanje i iznio potrebe svoje kompanije. Stvar je jeftino obavljena i montirana za nekih 15 minuta. Nakon toga, skupine od po 20 ili 30 zaposlenika dovođene su u konferencijsku salu u tvornici i prikazivan im je taj video. Zato što većina osoblja nije nikada razgovarala s klijentima, bili su šokirani činjenicama koje su čuli, a vjerojatno i emocionalnim nabojem koji je s televizora prštao. Neki su zauzeli obrambeni stav: to nije tipičan klijent, mi radimo kvalitetan proizvod, je li ovo pokušaj snižavanja cijene?... Ipak, ključna skupina zaposlenika odgovorila je pozitivno, složivši se s potrebom da treba nešto napraviti i to brzo. Rezultat toga bilo je osvježavanje tvornice temeljene na tradiciji, što su klijenti pozdravili.

Jedna od poruka ovdje je moć videa kad je iskren i ljudski, odnosno kad se bavi nekom važnom temom za pojedinačni ili organizacijski uspjeh. Zbog mogućnosti kontrole prilikom snimanja, montiranja i prikazivanja materijala, nekad može imati snažniji učinak od osobnog nastupa. Još jedna pouka koju je moguće iz te situacije izvući općenito je primjenjiva, ne samo u smislu upotrebe videa: ‘Pokažite im, ne pričajte im’. Zapadna kultura uglavnom se temelji na objašnjavanju činjenica ljudima na najlogičniji mogući način, ali postoji i druga metoda, daleko snažnija. Prikazati im, dati im da vide vlastitim očima, a ne kroz prikupljene, apstraktne podatke.

Informacije kroz organizaciju

Potonje možda jest mnogo racionalnije jer omogućava sumiranje većeg broja situacija nego što bi itko imao vremena vidjeti, ali ‘racionalno’ propušta jednu vrlo važnu poentu, a to je odnos učinka razmišljanja na nečije ponašanje i učinka emocije na ponašanje. Kao i u slučaju dobivanja informacija od zaposlenika, moguće je sistematizirati video kao sredstvo za poticanje hitne promjene. Stoga bi bilo dobro svakom odjelu za komunikacije naložiti povremenu izradu videa prema potrebi. Treće, ne smije se štititi ljude od negativnih informacija. Šef tvrtke iz prijašnjeg primjera podijelio je svoja saznanja sa svakim zaposlenikom svoje kompanije. Napravio je to nakon procjene da se ponašanje radnika neće promijeniti ako ih se ne prodrma. Viši menadžment često štiti zaposlenike od neugodnih vijesti, a onda kad pokuša pokrenuti veće promjene, nedovoljna svijest o hitnosti promjene u srednjem sloju menadžmenta stvari čini iznimno teškima. Takvi pokušaji promjene nerijetko propadnu ili ne ostvare očekivanja.
Srednji sloj menadžera opire se dijeljenju informacija izvana s drugim menadžerima i zaposlenicima iz nekoliko razloga. Vjeruju da ljudi nisu dovoljno inteligentni i iskusni da bi ih shvatili, strahuju da će snositi krivicu zbog neugodnog tona informacije, boje se da će vijest srušiti cijenu dionice kompanije ako se pročuje te, na kraju, brinu se da će loše vijesti uzrokovati pad morala, zarade i pojačati uobičajene trzavice i sukobe.

pripremio Vanja Figenwald