Kompanije rasadnici: Razvijaju talentirane menadžere često za druge tvrtke

‘Učenici’ Procter&Gamblea bili su današnji šef Microsofta Steve Ballmer, eBayeva šefica Meg Whitman, osnivač AOL-a Steve Case pa čak i šef General Electrica Jeff Immelt. Kompanije počinju shvaćati da ugled izgrađen na razvijanju mladih talenata može donijeti znatne prednosti

Pripremio: Vanja Figenwald

Izraz ‘akademska kompanija’ potekao je od profesora Jeffreyja Sonnenfelda, koji danas predaje na Yale školi menadžmenta, a odnosi se na kompanije koje ‘nude više internog treninga svojim menadžerima, a njihovi đaci često završe na najvišim pozicijama drugih tvrtki’. Škole upravnih talenata, moglo bi se reći. Primjerice, đaci Procter&Gamblea bili su današnji šef Microsofta Steve Ballmer, eBayova Meg Whitman, osnivač Intuita Scott Cook, osnivač AOL-a Steve Case pa čak i šef GE-a Jeff Immelt. GE-jevi poletarci rasporedili su se u Boeing (James McNerney), Home Depot (Frank Blake) i Honeywell (David Cote).

Od nabrojanih svojevrsni rekorder je McNerney, koji je radio u GE-u, P&G-u i McKinseyju. Od svih faktora koji potiču kompanije da razvijaju što efikasnije vođe, najvažniji je pomak svjetske ekonomije od ovisnosti o financijskom kapitalu prema ovisnosti o ljudskom. Čak i imajući u vidu kreditnu stisku, novca za investiranje je hrpa. Prema tome, problem nije više manjak novca, manjak ljudi jest. Voditelj Hewlettove globalne prakse Robert Gandossy kaže da organizacije trebaju talentirane ljude daleko više nego što talentirani ljudi trebaju organizacije. Sve i da to nije točno, kompanije bi svejedno pojačale napore na području razvoja vodstva iz jednoga praktičnijeg razloga - najbolji mladi zaposlenici su gladni.

Čini se da su mladi ljudi shvatili novu prirodu današnje ekonomije prije brojnih starijih direktora i inzistiraju na poslovima koji će ih stalno usavršavati. Jeff Immelt objašnjava kako njegova kompanija reagira, među ostalim, slanjem svojih mladih kadrova u Crotonville, kompanijin famozni centar za razvoj vodstva, već na početku njihovih karijera. Mnogo je kompanija shvatilo da ugled izgrađen na razvijanju mladog talenta može donijeti veću prednost nego što se u prvi mah misli - ‘pravo prvokupa’ jedna je od njih, a odnosi se na privlačenje kreme među studentima poslovnih i ekonomskih škola. Konstantno privlačeći najveće potencijale među diplomantima i potom ih razvijajući te tvrtke postaju uspješnije organizacije i povećavaju svoje mogućnosti privlačenja najboljih.

Na vrijeme uočiti talentirane

Prema istraživanju koje prošle godine proveo British Council u 12 zemalja - Francuskoj, Njemačkoj, Mađarskoj, Poljskoj, Rumunjskoj, Rusiji, Srbiji, Švedskoj, Turskoj, Velikoj Britaniji, SAD-u i Ukrajini - u Europi, Rusiji i Americi rađa se nova generacija lidera. Jezgra visoko obrazovanih, uspješnih i motiviranih ljudi koji žele stvoriti bolji i sigurniji svijet, uključiti se u međunarodne tokove i raditi na vlastitom razvoju. Vrlo su obrazovani, obično vrlo strastveni u odnosu na svoj posao, ali i vrlo spremni da daju širi doprinos zajednici i da se uključe u područja izvan svoje struke. Sebe vide kao odgovorne (55 posto ispitanih, posebno građani zemalja koje nisu članice ili su novije članice EU) i vrijedne osobe (48 posto, posebno građani SAD-a i etabliranih zemalja EU) te osobe željne znanja (33 posto) koje se ne oslanjaju na sreću i šarm.

No, kojom praksom od njih stvoriti lidere svjetskog formata? Vođe se ne stvaraju jeftino i kroz na brzinu osmišljene programe koji se samo nalijepe na postojeće procedure u kadrovskoj službi. Gledajući kompanije poput McDonald’sa i GE-a, čiji CEO-i osobno prate razvoj top-menadžera u svojoj kompaniji, proizlazi da je vrijeme koje CEO uloži u razvoj talenata najveće pojedinačno ulaganje. Mnoge kompanije tvrde da su zainteresirane za razvoj vođa, ali provjeriti njihovu predanost tome je lako - treba samo pogledati kalendar njihovih CEO-a. Ipak, to je tek početak. Oni koji izvještavaju šefa postaju i sami sve posvećeniji razvoju talenta kao i njihovi podređeni, što stvara domino efekt. Vođenje programa za razvoj vodstva može biti i skup hobi, ali teško je naći CEO-a koji će sumnjati u njihovu isplativost. Crotonville je vrlo skupa investicija, no Immelt, nasljednik Jacka Welcha, kune se u nju.
Bitno je rano uočiti obećavajujuće potencijale, što ujedno znači i rano početi na njima raditi. To je velika promjena za mnoge kompanije s obzirom na to da su programi bili dugo rezervirani za elitne grupe i po nekoliko godina nakon početka njihovih karijera. Mnoge kompanije sada vjeruju da rano otkrivanje i njegovanje talenta stvara komparativnu prednost koja traje desetljećima.

Naučiti sve ili se specijalizirati

Oko dvije trećine razvoja vodstva dolazi iz iskustva na poslu, preostala trećina iz mentoriranja i uvježbavanja, dok samo mrvica pripada učenju u učionici. Miješanje zadataka čini se očitim u teoriji, ali u praksi je znatno teže. Organizacije često dodjeljuju zadatke prema principu onoga u čemu je pojedinac dobar, a ne u čemu bi se trebao poboljšati. Velike i razgranate kompanije tu su u prednosti jer širina njihova poslovanja omogućuje i bolji uvid u različite grane mladim menadžerima. Nije se mali broj puta dogodilo da menadžeri tvrde kako su im najteža iskustva najviše koristila. Šef P&G-a A. G. Lafley vodio je svojedobno azijske operacije te tvrtke kad se dogodio katastrofalan potres u Japanu i kolaps azijske ekonomije. Tada je otkrio, kaže, da deset puta više naučiš u kriznim situacijama nego u normalnim uvjetima. Iako je to iskustvo stvar koincidencije, krize je moguće konstruirati. Tako je Jack Welch 1988. godine odlučio neiskusnom Immeltu dodijeliti posao rješavanja problema s milijunima neispravnih kompresora koje je GE instalirao u svoje hladnjake. Takvo iskustvo, tvrdi danas Immelt, jedan je od ključnih razloga zašto je na čelu kompanije. Mnogi menadžeri požalili su se da je teško uskladiti potrebu za seljenjem ljudi među različitim granama poslovanja s potrebom da im se izgradi ekspertiza u samo jednoj domeni. Moguće je rješenje zadužiti menadžera za jedno područje, ali u isto mu vrijeme omogućiti i rad u drugim sektorima. Nokia je dobar primer takvoga koncepta.

Razvijanje tima ili pojedinca

No, razvijanje pojedinaca umjesto timova može biti problem. Immelt kaže da je mogao upotrijebiti samo oko 60 posto onoga što je naučio u Crotonvilleu kad se vratio u tvrtku, jer se morao osloniti na svog šefa ili šefa za IT itd. kako bi mogao kompletirati zadatke. To je sada drugačije i GE uzima cijele timove koje školuje u Crotonvilleu. Nekada je timski pristup stvar kulture. Finska Nokia odbacuje koncept zvijezda-menadžera i fokusira se na vodstvo umjesto na vođe, a odluke umnogome ovise o konsenzusu. Negdje bi to imalo negativan učinak, ali u Nokiji očito funkcionira.
Moguće je ljude natjerati da rade što hoćete otkazima i degradiranjem. No, svi znaju da to nije najbolji način. U današnje je vrijeme takav način posebno promašen s obzirom na to da mnogo zaposlenika ne drži odvijač ili čekić u ruci, već koristi svoje znanje i vještinu, što je nekada teško objektivno ocijeniti i promatrati. Potrebno je inspirirati. P&G vodi program razvoja Inspiracijsko vodstvo. Sličan program ima i American Express, koji je obvezan za sve više menadžere.

Mnoge su prednosti poticanja vođa da budu aktivni u svojim zajednicama. Većina kompanija deklarira vrijednosti poput poštovanja pojedinca, poštenja i pozitivne uloge u privatnom životu. Kad vođe kompanija postanu i vođe dobrotvornih organizacija, škola i ostalih neprofitnih inicijativa, pokazuju svoju predanost tim vrijednostima, čime ohrabruju i inspiriraju zaposlenike. Ostale su koristi nešto pragmatičnije. Većina zaposlenika neće nikada sjediti u odboru svoje kompanije ili u odboru neke druge velike kompanije. No zato mogu služiti u odboru neke neprofitne organizacije, a takvo je iskustvo izvrstan faktor razvoja vodstva.