Loši učinci smanjivanja korisničkih usluga

Mnoge kompanije na pogoršane okolnosti reagiraju žrtvovanjem kvalitete usluge. Kad se ekonomija počne oporavljati, pojačaju investicije u korisničku uslugu da bi vratile izgubljene klijente, ali često je za to prekasno

Piše: Mark Kovac
Harvard Management Update

Rezanje troškova korisničke usluge usporedo s podizanjem zadovoljstva korisnika, pa time i njihove odanosti, izazov je i u najboljim vremenima. Tijekom ekonomskog pada, pak, taj zadatak postaje koliko teži, toliko važniji za kompaniju. Mnoge kompanije se ni ne trude, već na pogoršane okolnosti reagiraju isključivo rezanjem troškova na tom segmentu poslovanja i žrtvovanjem kvalitete usluge u cilju postizanja kratkoročnih ciljeva. Kad se ekonomija počne oporavljati, pojačaju investicije u korisničku uslugu da bi vratile izgubljene mušterije, ali često shvate da je za to prekasno.

Primjerice, jedna je američka tehnološka kompanija bila među prvim tvrtkama koje su svoju korisničku podršku preselile u Indiju, čime jest srezala troškove, ali i odanost svojih klijenata. Nije to bila loša strategija, ali u njenoj provedbi kompanija se previše usredotočila na troškove, a premalo na upravljanje potrošačkim iskustvom. Pojačavanje sposobnosti agenata i produktivnosti trajalo je dulje nego se očekivalo, što je dovelo do dugih čekanja na liniji i niskih stopa riješenih problema. Zadovoljstvo korisnika je potonulo, baš kao i prodaja. Da bi se oporavila, morala je investirati mnogo novca u poboljšanje korisničkog iskustva, od ponovnog otvaranja centara u SAD-u, do povećanja broja agenata.

Greške su bile skupe, ali je zato kompanija iz njih izvukla lekciju. Ipak, njene su operacije sada prvoklasne. Kompanija diferencira uslugu prema korisničkoj vrijednosti i potrebama. Stoga je stvorila premium proizvode u SAD-u, dok je u isto vrijeme nastavila koristiti outsorcing pozivne centre za svoje najjeftinije proizvode. Svoju uslugu povezala je s temeljnim vrijednostima svojih proizvoda, čime je omogućila korisnicima izbor stupnjeva usluge, u isto vrijeme stvarajući mogućnost izjednačavanja troškova svoje usluge s korisničkom vrijednosti i maržama.

Stalno poboljšavanje usluge

Održavanjem korisničke usluge tijekom ekonomskog usporavanja, kompanije s jakom osnovicom vjernih korisnika omogućuju sebi priliku za rast i pojačanu konkurentnost. Istraživanja pokazuju da kompanije sa superiornom uslugom imaju bolje rezultate na području korisničke vjernosti, što je u korelaciji s održivim rastom. Kako to uspijevaju? Investiraju u povećanje svog shvaćanja korisničkih potreba i to prevode u inovacije koje kontinuirano poboljšavaju usluge. Odlučuju na što se fokusirati, izmjere to i stvore poslovne procese koji upravljaju tim mjerenjima kroz vrijeme.

Vođe australske telekomunikacijske tvrtke Telstra znali su da korisnici jako cijene njihove terenske tehničare, koji se pojave uvijek kad se najave i poprave problem u jednom dolasku. Zato je kompanija investirala u sustav poticaja za te radnike, koji je promovirao i kvalitetu i produktivnost. Novi komunikacijski alati svakom tehničaru pokazuju broj bodova produktivnosti koji je zaradio u danu. Ti se bodovi, dakako, mogu i oduzeti u slučaju nedovoljne kvalitete. Kompanijini su rezultati bili impresivni, output po zaposleniku porastao je 50 posto iznad kompanijskog praga, dok je broj drugih posjeta unutar tjedana dana pao 23 posto.

Moguće su tri prakse koje bi trebale pomoći kompanijama u usklađivanju efikasnosti i kvalitete u svojim uslužnim operacijama. Jedna od njih je segmentiranje stupnjeva usluge. Kad je lanac elektroničke maloprodaje Best Buy odlučio staviti naglasak na uslugu i učiniti je ključnim dijelom svojeg vrednovanja proizvoda, educirao je svoje djelatnike u trgovinama da bi bolje prepoznali i bolje servisirali različite segmente kupaca. U trgovinama koje su usmjerene prema bogatijim, prigradskim kupcima zaposleno je osoblje koje je obučeno da ih uslužuje na načine drugačije od onih primijenjenih u trgovinama s pretežito omladinskom, urbanom klijentelom. Tijekom dnevnih špica radio je veći broj ljudi kako bi svatko dobio dovoljnu razinu pažnje prodavača. Stvar je išla toliko daleko da su zaposlenike opremili voki-tokijima u svrhu lakšeg komuniciranja u trgovini. Odluka Best Buya da diferencira stupnjeve korisničke usluge prema segmentima kupaca isplatila se putem povećane prodaje i uravnoteženih troškova. Zbog takvoga detaljnog poznavanja kupovnih navika svojih mušterija Best Buy je mogao prilagoditi formate svake trgovine pojedinačno u svrhu rasta prodaje.

Mušterija je na prvom mjestu

Druga praksa je težnja za konzistentnosti unutar nekoliko budžetskih ciklusa. Nakon što je FedEx završio niz strateških akvizicija početkom '90-ih, u cilju diverzifikacije i širenja svog portfelja, institicionalizirao je ono što je nazvao ‘grimizno obećanje’, zakletvu da će mušterija uvijek biti na prvom mjestu. Ta objedinjujuća tema obećava istu kvalitetu usluge svih kompanija u FedExovoj obitelji, bez obzira nude li kopnena, zračna ili uredska rješenja. Kako bi osigurao izvršenje tog zadatka, osnovao je FedEx Services, odjel namijenjen isključivo omogućavanju pristupa kompletnoj lepezi FedExovih usluga. Integracijom prodaje, marketinga, informatičke tehnologije i korisničke usluge, taj je odjel bolje koordinirao upravljanje prihodima kroz cijelu tvrtku. Strategija centraliziranja usluga pomogla je FedExu uspostaviti i održati odanost mušterija na jednoj od najviših razina u industriji.

Posljednja je stavka podjela odgovornosti i kontinuirana potraga za efikasnošću. U Telstri nisu samo terenski tehničari oni čiji bonusi ovise o kvaliteti i brzini njihove usluge. Učinkovitost na terenu utječe i na izračunavanje bonusa za direktore na najvišim mjestima, sve do onih ispod glavnog i odgovornog. Jedna osigravateljska tvrtka pokušala je sniziti troškove po pojedinom pozivu uvođenjem automatske tajnice, čime je i broj odgovora bio veći, ali ubrzo je shvatila da su troškovi porasli, a ne pali. Razlog? Manjak odgovornosti.

Tehnologija štedi

Analiza pozivnih centara pokazala je da sva smanjenja troškova ovise o stalnim poboljšavanjima tehnologije, a za to nitko nije odgovarao, ni IT stručnjaci, ni direktori. Tvrtka je trebala stari dobri nadzor upravljanja i revizije procesa. Cijeli sustav pozivnih centara prošao je remont temeljen na nizu inicijativa neovisnih o IT-u, čime je trošak po pozivu smanjen. Primjerice, vođe kompanije su uvidjeli da čak i prebacuju ciljeve postavljene u korisničkoj usluzi. Na 85 do 90 posto poziva odgovoreno je unutar 30 sekundi, iako je cilj bio 80 posto. Stoga su povećali vrijeme odgovora uskladivši ga s ciljanom razinom korisničke usluge. Bio je to pametan potez jer, iako nisu poboljšali kvalitetu korisničke usluge, nisu je ni umanjili, što je potvrđeno analizom.

Uštedjeli su i na radnicima, uvođenjem kliznoga radnog vremena prilagođenog dnevnim potrebama. Sljedeća stvar koju su otkrili bila je i da ne koriste prednosti svoje nove tehnologije preusmjeravanja poziva. Svaki od šest centara bio je zasebna operativna jedinica s osobljem određenim prema potrebama centra, ali je dotična tehnologija omogućila smanjenje troškova skupljanjem resursa na jedno mjesto, odnosno usmjeravanjem poziva na sljedećeg dostupnog operatera umjesto održavanjem šest odvojenih telefonskih sustava.
Na kraju, rezultati kompanijinih napora za podjelu odgovornosti i smanjenjem neefikasnosti bili su dramatični - troškovi su srezani 15 posto, dok se u isto vrijeme obradilo 15 posto više poziva, što je značilo 35 milijuna dolara godišnje uštede.