Menadžment znanja: Veterani moraju prenijeti iskustvo

Kompanije se u pravilu previše oslanjaju na tehnologije, dok je ‘menadžment znanja’ usredotočen na skriveno, indirektno znanje

British Petroleum donio je pravilo da njegovi stručnjaci prije odlaska u mirovinu imaju obvezu pomoći nasljedniku na radnom mjestu

               David DeLong, konzultant i znanstvenik na MIT-u, autor knjige o implikacijama starenja radne snage, jedan je od nekoliko stručnjaka koji upozoravaju kompanije da se više potrude u zadržavanju znanja sadržanog isključivo u glavama zaposlenika, odnosno da se to znanje ne izgubi zajedno s njihovim odlaskom u mirovinu. Sljedećih nekoliko godina najstariji od generacije baby booma dostići će mirovinu, dok mnoge europske zemlje bilježe značajan pad nataliteta.

To bi trebalo biti dovoljan stimulans kompanijama da prepoznaju i zadrže znanje i ekspertizu koja nigdje nisu zapisana. Sudeći prema globalnoj studiji Accenturea, provedenoj na 1400 radnika starosti između 40 i 50, kompanije još uvijek nisu svjesne ozbiljnosti problema ni potrebe da porade na ‘menadžmentu znanja’. Gotovo 4 od 10 ispitanika reklo je da njihove organizacije nemaju formalan proces ili instrumente za zadržavanje znanja odlazećih radnika.

Kad je u pitanju odlazak u mirovinu, 27 posto odgovorilo je da očekuju kako će otići bez nekakvog transfera znanja, dok je samo 17 posto reklo da ih prije odlaska očekuje mjesecima dugačak proces prijenosa svog znanja novim radnicima.

Socijalni kontekst znanja

                      Nažalost, implementacija ‘menadžmenta znanja’ prezahtjevan je zadatak za mnoge kompanije, djelomice stoga što previše vjeruju u informatičku tehnologiju. No, tehnologija nije dovoljno fleksibilna. Kompanije se, naime, često usredotočuju na tehnologije koje djeluju poput knjižnica, daju strukturu i taksografiju korporativnim informacijama, dok je ‘menadžment znanja’ zapravo usredotočen na ono skriveno, indirektno znanje koje sadrže pojedini zaposlenici. Taj 'socijalni kontekst znanja' često je previđan, kaže Eric Lessner, ekspert za ljudski kapital u IBM Business Consulting servisu i autor izvještaja o problemu starenja radne snage.

- Učinak u visokokonkurentskim tržištima zahtjeva radnike naoružane znanjem koje ide dalje od eksplicitnih informacija sadržanih u priručnicima i bazama podataka. Sve je veća potreba za iskustvom i intuicijom zaposlenika - kaže Lessner. Tehnologija je važna, ali ako kompanija nema kulturu dijeljenja i suradnje, sva tehnologija svijeta neće joj pomoći.

No, u ‘menadžmentu znanja’ iznimno je teško postići jasan, izračunljiv povrat na investiciju. K tome, troškovi izgubljenog znanja u velikoj su mjeri skriveni i ne nalaze se na platnim bilancama. Menadžeri u pravilu nisu navikli gledati na intelektualno vlasništvo kao na sredstvo kakvo je novac. Da kompanije vode svoj novac onako kako vode svoje ljudske resurse, bankrotirale bi. Predugo su se odnosile prema ‘menadžmentu znanja’ kao prema cilju za sebe, iako je to samo sredstvo za ostvarenje jednog cilja ‡ poboljšanja poslovanja kompanije.

Tko brine o prenošenju znanja

           Drugi je problem što nije jasno tko bi trebao preuzeti odgovornost za implementaciju ‘menadžmenta znanja’ unutar organizacija. Neke kompanije imenovale su, na razini odbora, menadžere za znanje, ali drugi u toj ulozi vide informatičke menadžere koji znaju organizirati informaciju ali ne poznaju kulturološke aspekte. Zato i nije čudno da su postignuća većine kompanija na polju ‘menadžmenta znanja’ mala.

Zasad je uspjeh ograničen na ključna područja poput istraživanja i razvoja, inženjeringa i terenskih usluga. Stručnjaci ukazuju na nekoliko kompanija koje su prepoznale potrebu za efikasnim prenošenjem znanja poput British Petroleuma, koji je razradio sustav lociranja koji pomaže zaposlenicima pronaći potrebnog specijalista unutar kompanije za pojedini problem, primjerice, vezan za bušenje nafte. Osim toga, britanski naftni div dijelom zadatka svojih specijalista predviđa i pomaganje nasljedniku na radnom mjestu prije odlaska na neko drugo zaposlenje ili mirovinu.
DeLong navodi i primjer dubinskih intervjua koje provodi Rolls Royce, proizvođač aviomotora, na inženjerima Concorde motora koji su pred mirovinom.

Na taj način osiguravaju ostanak njihove ekspertize za buduće klijente. No natjerati stručnjake da artikuliraju svoje znanje nije lak posao. Jedna američka kompanija potrošila je oko milijun dolara na snimanje odlazećih stručnjaka, ali nije mislila o pristupačnosti tih informacija budućim zaposlenicima. Tako sada te videovrpce stoje na polici, neupotrijebljene. 
 
U mirovini postaju savjetnici

            Ipak, ništa bolje ne ilustrira muku koju su mnoge kompanije imale s ‘menadžmentom znanja’ od potrebe za ‘vraćanjem znanja’, što je vrlo čest slučaj. Riječ je naprosto o potrebi da se u svojstvu vanjskih suradnika ili konzultanata vrate oni koji su otišli u mirovinu. Jedna američka studija pokazala je da 60 posto kompanija to prakticira, iako ni jedna nije bila pretjerano oduševljena činjenicom da je morala priznati pogrešku. Ipak, postoje neki znakovi nade. Čini se da je porastao interes za ‘menadžment znanja’, pogotovo otkad kompanije uočavaju potrebu za pravilnom implementacijom te koncepcije.

Osim toga, sve je raširenije shvaćanje ograničenosti tehnologije, koja je samo 10 posto rješenja, ali i shvaćanje da kompanijama treba holistički pristup problemu, umjesto pokušaja djelomičnih, jeftinijih riješenja. No, kompanije će morati još mnogo više poraditi na netehnološkoj strani 'menadžementa znanja’. Planiranje nasljeđivanja, tradicionalno ograničeno samo na visoke položaje, mora se pogurnuti na niže razine, kaže DeLong. John Kay iz PA Consulting Group savjetuje politiku 'prijateljskog odlaznika' kako bi se osiguralo da nasljednici radnog mjesta budu detaljno upućeni i instruirani te da se razvije smisao za podizanje nove generacije radnika kod onih starijih koji odlaze.

Priredio: Vanja Figenwald