Mladi menadžeri Japanci više nisu bezuvjetno odani kompaniji

Nemilosrdna konkurencija, spajanja i akvizicije, potreba za fleksibilnom radnom snagom, sve više imigranata i sve više zaposlenih žena... iz korijena mijenjaju sliku japanskih zaposlenika, kojima je sve donedavno kompanija bila obitelj, a posao sigurno utočište

Priredio: Vanja Figenwald

Kad su bili mladi, moglo se dogoditi da provedu cijelu noć u uredu spavajući ispod stola. Godinama bi izlazili na piće s kolegama i klijentima vraćajući se kući supijani u tri ujutro, ustajali već u zoru i ponovo se vraćali u ured. Prihvaćali su dosadne poslove i radna mjesta u provincijskim žabokrečinama bez ijedne riječi. I sve to jednostavno zato što im je kompanija tako naredila. Zamisao o pronalaženju novoga poslodavca nije im ni pala napamet. Tako je japanski salaryman (jap. sarariman - bijeli ovratnik, derivirano iz engleskoga) postao ideal modernog Japana, junak srednje klase koji je krasio drugu najveću ekonomiju svijeta nakon užasa Drugoga svjetskog rata. No polako odlazi u povijest.

Ta činjenica ima goleme implikacije na zemlju u kojoj je kompanija dominantna institucija u ljudskim životima i utječe ne samo na japanski svijet rada nego i na šire društvo. Promjene na tržištu rada uzele su maha 90-ih, kad su japanske ekonomske brige prislile kompanije na rezanje radničkih povlastica. Sve je više tvrtki unajmljivalo radnike kratkoročno ili na određeno vrijeme, a da ih nije uobičajeno tretiralo kao članove korporativne obitelji. Japanski poslovi, pritsnuti stranom konkurencijom, profitirali su od fleksibilnije radne snage. Spajanja i akvizicije također postaju uobičajenije, tako da tvrtke više ne mogu ponuditi tradicionalna dugoročna jamstva zaposlenicima čak i kad bi željele. I na kraju, počeo se produbljivati veliki generacijski jaz.

Frustrirana starija generacija

Današnji mladi profesionalci odbijaju staviti posao u središte svog života ili prihvatiti teškoće i korporativni paternalizam, nekad smatran normalnom pojavom. Silnice tržišta rada manifestiraju se na nekoliko načina. Odnose se na jednakost spolova s ulaskom sve više žena na tržište rada, na imigraciju s dolaskom sve više stranaca koji obavljaju poslove neatraktivne Japancima te na starije generacije tako što se sve više umirovljenika vraća na posao. Ima i distribucijskih posljedica. Japan je jedno od najegalitarnijih bogatih društava na svijetu, a opet ima jedan od najvećih udjela siromašnih zaposlenih. Nadnica je pala 10-ak posto u proteklih deset godina.

Iako je izraz 'salaryman' skovan 1920-ih, kao odraz nove menadžerske klase koja je nagledala industrijalizaciju i modernizaciju zemlje, ideal je postao tek nakon završetka Drugoga svjetskog rata. Postići status salarymana značilo je uspjeh i utvrđivanje statusa srednje klase. Još važnije, značilo je stabilnost. Zaposlenje je bilo više-manje zajamčeno do umirovljenja. Nadnice su u početku bile niske, no povećavale su se stabilnim ritmom do mirovine. Bilo je omogućeno doškolovanje. Tvrtka se brinula o svom zaposleniku i njegovoj obitelji. Salaryman je zauzvrat svoj život posvetio tvrtki.

Današnji stariji salarymeni stoički se odnose prema promjeni. Shvaćaju da u zadnji od svoje vrste, no ne osjećaju ni nostalgiju ni frustraciju zbog mladih koji odbacuju njihovu tradiciju iako se zacijelo pitaju koliko je vrijedila njihova žrtva. U anketi globalne kompanije mnogi su od njih izrazili frustraciju zbog načina života: salaryman dolazi na posao u devet sati i radni dan završava kasno, često oko ponoći. Ne usuđuje se napustiti ured prije svog nadglednika, a menadžeri ostaju dokasna da bi pokazali svoju odanost. Radi li se uopće tako dugo? Rijetko. No ostajanje dokasna je norma. Nekoliko puta na tjedan može se dogoditi da šef okupi zaploslenike i odvede ih da se zabave. U tom slučaju radni dan ne završava prije dva sata ujutro. Opijanje do duboko u noć dugo se smatralo opisom posla do te mjere da su kompanije izdvajale posebne proračunske stavke za tu namjenu. Tijekom posljednjih previranja, doduše, to se promijenilo pa jer trošak na zaposlenicima.

Loš sustav nagrađivanja

Takvo noćno krstarenje postaje dio prošlosti, mladi vrijeme izvan ureda smatraju svojim. Starije generacije imaju razumijevanja za 'novi val'. Od tri stupa japanske ekonomije - zaštite od preuzimanja, cjeloživotnoga zaposlenja i sustava nagrađivanja viših zaposlenika - najteže je shvatiti potonji. Plaće se temelje na stažu, a ne na uspjehu. Zaposlenici su potplaćeni veći dio svog života. Nadalje, razlika između najbolje i najlošije plaćenoga zaposlenika istih godina vrlo je mala. S pozicije jednakosti i solidarnosti taj je sustav opravdan, no s druge se strane posebno visoka odgovornost i dobri rezultati ne nagrađuju dovoljno ili se uopće ne nagrađuju. Opravdanje za taj pristup jest da primanja salarymana odgovaraju troškovima njegova kućanstva tijekom njegova života. Ipak, sustav se polako mijenja i kompanije nadograđuju onaj tradicionalni.

Uvježbavanje, tradicija u skladu s kojom kompanije uvježbavaju zaposlenike za konkretan posao jer na fakultetu ne steknu potrebne vještine, sve je rjeđe dio koncepta. Posebnost japanskog sustava jest i vlastita banka kompanije koju njeni zaposlenici koriste kao mirovinski fond. Ona daje više kamate na štednju od komercijalne, a tvrtka ima stabilnu kapitalnu rezervu i tako izbjegava zaduživanje vani. Praksa je prekinuta 2000., kad je ekonomija postala nestabilna, zbog straha od gubitka radničkih mirovina. Uz sve to kompanija omogućuje smještaj subvencioniranjem stanarine. Kad idu na odmor, zaposlenici se koriste kompanijinim odmaralištima za upola nižu cijenu. Ipak, bez obzira na količinu povlastica i mogućnosti, Japanci uzimaju samo manji dio plaćenog odmora (što je svojevrsni nepisani zakon čije kršenje može imati vrlo opipljive posljedice u obliku nenapredovanja u tvrtki ili izostanka bonusa i nagrada) jer u suprotnom osjećaju da nisu lojalni kompaniji. Društvene norme dosada su sprječavale razmišljanje o promjeni posla, koje je zbog seniorskog sustava uz to još i skupo. Sve se to danas mijenja: uzima se više dana odmora, odvaja se osobno vrijeme od tvrtkinoga.