Arhiva

Nema više prostora za radnike koji ne mogu raditi više

9. srpnja 2009.

lider.media

Dodajte lidermedia.hr u omiljeni Google izvor

Kriza je mnoge kompanije prisilila da pažljivije procjenjuju učinkovitost svojih zaposlenika. Posljedice procjena su različite - od otkaza do motiviranja izvrsnih i sustavnijeg traganja za talentima

pripremio Vanja Figenwald
[email protected]

Poput mnogih rituala u kompanijama, procjene tromjesječnoga i polugodišnjeg učinka zaposlenika oduvijek su bile uglavnom neformalne prirode, odnosno brz razgovor o tome što još treba napraviti da bi se došlo do povišice potkraj godine i ispunile se forme nametnute iz odjela za ljudske resurse. No, kako ekonomska kriza mijenja pravila upravljanja, procjena tekućeg učinka zaposlenika dobila je na važnosti. Ciljevi zacrtani u siječnju prilagođavaju se vanjskim faktorima koje je sve teže predvidjeti, a kompanije koje su zamrznule dovođenje novih ljudi posvećuju više vremena procjeni postojećih. Osim toga, suočeni s mogućnošću otkaza u skoroj budućnosti, neki šefovi skloni su koristiti takve neformalne revizije da bi postrožili kriterije ocjenjivanja.

Procjena učinkovitosti u recesiji

Što reći zabrinutim zaposlenicima

Wiliama J. Conatyja mnogi smatraju 'gospodarom upravljanja talentima'. Tijekom četiri desetljeća u GE-ju odnjegovao je niz lidera u svim ekonomskim uvjetima. Danas konzultant u private equity tvrtci Clayton, Dubilier&Rice, Conaty nudi razmišljanja o provođenju procjene učinkovitosti u recesiji.

* Budite brutalno iskreni. Ljudi zapravo žele znati točno na čemu su, a u takvim je vremenima to još važnije s obzirom na masovna restrukturiranja i promjene u kompanijama. Kada na raspolaganju nema mnogo dodatnih pogodnosti, beneficija, stimulansa i bonusa, pojedinci moraju znati koliko se oni uklapaju u takve okolnosti.

* Nemojte pretpostavljati da vaše zvijezde znaju tko su. U ovom je vremenu tišina smrtonosna. Čak i najbolji zaposlenici su zabrinuti, ne znaju koliko duboko stvari mogu još zaglibiti, u kom smjeru će se kretati, vide da ljudi oko njih dobivaju otkaz i da ostaju bez doma. U takvim je okolnostima teže igrati na sigurno i defenzivno, ali menadžeri, jasno, žele upravo suprotno, ofenzivu.

* Ulijte svojim najboljim radnicima nadu. U ovakvim trenucima ljudi često izbjegavaju teške razgovore jednostavno zato što nemaju sve odgovore. Ne žele jamčiti ljudima posao, a ne znaju uostalom niti hoće li ga sami imati. Zato je u redu reći: ‘Gle, vjerujem da ćemo za godinu dana moći ponuditi dionice ili ćemo odlediti kompenzacije za najbolje ljude, a prema mojoj procjeni ti spadaš u tu kategoriju’.

* Budite oprezni u postavljanju ambicioznih ciljeva. Visoko postavljeni ciljevi dobra su stvar, ali moraju se postavljati u sklopu trenutačnih mogućnosti. Vrijeme je to za postavljanje realističnih ciljeva, a ne onih ambicioznih, tim više što se neki, u strahu od gubitka posla, mogu zaputiti prečacima, što neizbježno vodi u probleme.

Pridoda li se svemu i činjenica da se mnogi zaposlenici boje za svoj posao, razgovori o učinkovitosti postaju vrlo napeti, pri čemu i sastanci s najboljim radnicima mogu biti nabijeni tjeskobom s obzirom na to da su mnogi menadžeri svjesni kako će imati prazne džepove kada dođe vrijeme za dijeljenje bonusa i stimulacija potkraj godine. Rezultat toga su suptilne promjene u pristupu procjenama kod nekih kompanija radi podizanja produktivnosti i menadžera i zaposlenika.

Ostvarivi ciljevi

Procter&Gamble koristi svoje razgovore za prilagodbu prijašnjih ciljeva trenutačnim okolnostima. Keith Lawrence, direktor Ljudskih resursa u Odjelu za kozmetiku i zdravlje te kompanije objašnjava da je postavljanje ostvarivih ciljeva važno za održavanje morala jer, kao što kaže, ‘u osnovi, ljudi žele biti dio pobjedničke ekipe’.

I dok će neke kompanije polugodišnju procjenu smatrati prilikom za 'sortiranje' svojih zaposlenika, P&G je redizajnirao svoj format revidiranja kako bi ga učinio više motivirajućim. Od svojih menadžera traže da se više usredotoče na postignuća svojih podređenih umjesto da jednostavno pričaju o stvarima koje se moraju poboljšati.

- U takvim uvjetima ljudi žive u zoni preživljavanja. Zabrinuti su za svoj posao i za svoju obitelj, što ima velik učinak na količinu pozitivne energije koju mogu uložiti u pokretanje kompanije - kaže Lawrence. I druge kompanije pokušavaju izvući više iz tih razgovora. Southwest Airlines, primjerice, traži od svojih menadžera da procjene obavljaju mjesečno, a ne polugodišnje. Uz to, zračni prijevoznik uvodi i stalne menadžere za razvoj talenta u svaki od svojih odjela kako bi uvježbali lidere za što bolje provođenje procjena. Ove će godine, stoga, Southwest proširiti broj takvih specijalista s troje na dvadeset.

Batina i mrkva

Ipak, zaposlenici u nekim drugim kompanijama i nisu tako sretni. Stručnjaci s područja ljudskih resursa upozoravaju da mnoge tvrtke koriste procjene učinkovitosti kako bi ljude pripremili na podizanje letvice i očekivanja potkraj godine, pa čak i otkaze. S druge strane, nešto lošije ocjene sada mogu spasiti posao onima koji su uvjereni da već sada daju maksimum i ne mogu dati više. Oni pak u prvoj ligi kompanije prisiljeni su sve više smišljati drugačije ‘mrkve’ od financijskih. Procjena je prilika za razgovor o promaknućima i ponudi zadataka koji će zvijezde motivirati i izazvati. Drugim riječima, novac nije prvi na popisu nagrada.

S druge strane, neki su toliko zabrinuti za zadržavanje svojih najboljih ljudi da već sada dijele nagrade. Intuit, proizvođač financijskog softvera, podijelio je uvjetovane dionice svojim najboljim radnicima u polugodišnjem razdoblju, umjesto da čeka kraj fiskalne godine. Financijska nesigurnost, na kraju krajeva, nekako preusmjeri pažnju na talent. Zahtjevi menadžera u Intuitu za uvježbavanje za kvalitetnije provođenje procjena ove su godine porasli 50 posto.