Nitko se nije rodio kao loš radnik, ali to može postati

Prije negoli primijeni krajnju mjeru prema radnika koji ima loše rezultate, šef mora odgovoriti na pitanje što čini lošeg radnika, odnosno odrediti kriterije, i je li problem isključivo u zaposleniku.

piše Maja Štritof
www.kadei-group.com

Kako definirati lošeg zaposlenika 21. stoljeća? Zaposlenik koji izbjegava radne obveze i ima višak vremena za hobije, rješavanje privatnih problema ili čak poslova? Zaposlenik koji osam radnih sati provodi na radnome mjestu, ali ne izvršava obveze na vrijeme? Zaposlenik koji izvršava obveze, ali posljednji dolazi na posao i prvi odlazi kući? Ili onaj koji radi bez strasti i površno? Katkad je iz perspektive zaposlenika loš zaposlenik agresivac, ulizica, hipokrit ili nepošten prema kolegama, a u odnosu prema poslodavcu može biti shvaćen kao iznimno dobar zaposlenik ako postiže rezultate. 

No postavlja se pitanje tko, naposljetku, odlučuje tko je dobar radnik? I može li taj donositelj odluke sa sigurnošću tvrditi da je problem isključivo u zaposleniku i da je jedini način otpustiti ga? Ili možda, još važnije, na osnovi kojih elemenata? Prema TNS-ovu istraživanju, 40 posto radnika ne osjeća se povezano s poslodavcem, dva od tri zaposlenika nema stav o tvrtki ili se ne osjeća dovoljno motivirano za postizanje poslovnih ciljeva kompanije i 25 posto zaposlenika pojavljuje se na poslu samo da bi dobilo plaću. U skladu s time ne može se očekivati da daju maksimum u postizanju poslovnih ciljeva, no postavlja se pitanje koji su ključni uzroci i s pomoću kojih tehnika ih spriječiti.

Postupno odustajanje
Zaposlenici najčešće postupno postanu loši, a na to mogu utjecati razni faktori. Najčešće je riječ o nedostatku smjernica, interesa ili frustraciji. Naravno da su neki zaposlenici podložniji takvom ponašanju, ali je točno da su vrlo često razlozi u lošoj internoj komunikaciji, pogrešnom poslovanju i nedostatku određenih kontrolnih instrumenata (nedostatak standarda za postizanje uspješnosti, loše osmišljeni sustavi nagrađivanja, nejasno predstavljeni ciljevi i očekivanja).Studija Towers Watsona pokazuje da su tvrtke koje djelotvorno komuniciraju imale 47 posto veći dobitak za dioničare tijekom petogodišnjeg razdoblja (sredina 2004. do sredine 2009.). Ista studija donosi zaključak da komunikacija sa zaposlenicima više nije lijepa gesta ili odraz pristojnosti, nego ozbiljnost poslovanja koja rezultira uspješnošću i pridonosi financijskom uspjehu kompanije. Pitanje je kako kompanije mogu ojačati odnos sa zaposlenicima internom komunikacijom.

Poslovno okruženje uvelike se promijenilo unatrag desetak godina. Današnji zaposlenik drukčija je osoba u smislu vrijednosti i potreba od svog kolege u ranijim desetljećima. Većina današnjih zaposlenika visoko je obrazovana, znatno ambicioznija i želi znati više o kompanijama za koje rade.Najbolji način da procijenite efektivnost interne komunikacije jest da utvrdite stavove zaposlenika o kompaniji provođenjem ‘komunikacijske revizije’. Na osnovi rezultata rade se potrebni programi 'tailor made' za unaprjeđenje postojeće situacije. Na jednom projektu za Starbucks Coffee Co. gdje je zadatak bio identificirati snage i slabosti u komunikaciji, s pomoću detaljno strukturiranih upitnika definirao se način na koji zaposlenici doživljavaju internu komunikaciju i na osnovi tih spoznaja menadžment je u vrlo kratkom roku implementirao strategiju rješenja komunikacijskih problema.

Šum u komunikaciji
Uloga menadžmenta iznimno je važna u internoj komunikaciji jer su generalni direktori osnovni vizionari i kreatori organizacijske kulture, a zapravo sva komunikacija vezana uz organizacijsku strategiju počinje upravo s njima. U sve više kompanija primjećujemo da se generalni direktori čak i fizički pokušavaju integrirati među zaposlenike, dijeleći istu radnu prostoriju s njima, neposredno zagovarajući prijateljstvo, direktno angažirajući zaposlenike i kreirajući osjećaj zajedničke kulture i odgovornosti među zaposlenicima od dna do vrha organizacijske strukture.

Direktor jedne od Fortune 500 kompanija tvrdi da su nam sada potrebni posve drugačiji vođe - muškarci i žene koji odolijevaju izazovima imperijalne moći i rade sa svojim podređenima u dinamičnijim odnosima putem kojih pronalaze nove i svježe načine oslobađanja kreativnosti u ljudima. Nakon velike afere Enron u Americi koja je posijala sjeme straha, skepticizma i cinizma koje i danas plodinepovjerenjem u kompanije ili viši menadžement te padom motivacije i angažmana zaposlenih, tadašnji generalni direktor FedExa izjavio je da je današnji radnik svjestan da su promjene prisutne i stalne, no jedino možemo utjecati na to hoće li zbog toga biti vođen osjećajem sigurnosti ili strepnje. U mnogim tvrtkama viši menadžment ne involvira, a vrlo često i ne informira, niže slojeve zaposlenika o većini odluka koje donosi. To, naravno, pridonosi otuđenju, nepovjerenju i neprihvaćanju promjena koje se provode. Kako se kompanije sve više fokusiraju na unaprjeđenje komunikacije, slijedeći je izazov osigurati da zaposlenici doista i vjeruju u iskrenost informacija koje dobivaju. Neka istraživanja dokazuju da samo 51 posto radnika opisuju svoju tvrtku kao otvorenu i poštenu.

Online motivacija
Mnoge multinacionalne kompanije percipirane su kao bezlične i nesuosjećajne organizacije, uglavnom zbog nedostatka komunikacije prema vrhu (od zaposlenika prema menadžmentu). Novija istraživanja pokazuju da manje od polovine zaposlenika smatra da nedostaju sustavi koji bi omogućili komunikaciju s visokim vodstvom kompanije glede informiranja o osnovnim odlukama i razvojnoj strategiji. Jedna od inicijativa G. Bethunea, danas umirovljenoga vođe Continental Airlinesa, bila je mjesečno održavanje ‘otvorenih vrata’ kad su zaposlenici iz cijele tvrtke bez obzira na poziciju mogli ući u njegov ured i pitati što god ih je zanimalo. Nekoliko puta nagrađivan je za važan napredak u moralu zaposlenih i u korporativnoj kulturi. Dok su sastanci vrlo važan način komunikacije sa zaposlenicima, potkraj devedesetih godina pojavljuje se intranet koji prepoznaje i usvaja sve veći broj kompanija. Mnoge multinacionalne kompanije intranet rabe i kao interaktivnu platformu na kojoj zaposlenici dijele razmišljanja o programima kompanije i raznim aktivnostima koje pridonose gradnji povjerenja. IBM se proslavio korporativnim intranetom i ostvarivanjem globalne konverzacije kojom je dotaknuo kolektivnu svijest više od 300.000 svojih zaposlenih u 170 zemalja. Starbucks je osmislio online program Otvoreni forum putem kojega stimulira zaposlenike da prezentiraju ideje menadžmentu. Budući da program nije obvezan, postotak je sudjelovanja vrlo visok jer zaposlenici iskoriste priliku za interakciju s višim menadžmentom i iz prve ruke čuju informacije o strategiji kompanije i ciljevima. Problem s kojim se suočavaju brojne tvrtke jest otežano generiranje dovoljnog broja korisnika, no postoje određene metode kojima se isti uspješno rješavaju.

Odgovornost, prije svega
Stari majstor Lao Tzu još je 600 godina pr. Kr. rekao da je loš vođa onaj koji ljude prezire, dobar vođa onaj koji ljude cijeni, a najbolji vođa onaj koji ljude navede da kažu 'mi smo to sami učinili'. Menadžeri se trebaju odmaknuti od radnih stolova, ostaviti mobitele i laptope i upoznati svoje zaposlenike. Nijedna druga metoda neće zadovoljiti osnovnu interakciju sa zaposlenicima. Sa sofisticiranom opremom (blog, intranet, e-mail) najvažniji faktor u internoj komunikaciji počinje s menadžerom koji osjeća odgovornost prema ljudima u svom timu. Ta odgovornost znači da sluša čuje njihove strahove i nade i da ih upozna kao pojednice. Korporativni razvoj prošao je dug put od Sinclairove 'Džungle' do modernih korporacija današnjice. Današnji zaposlenik želi visoko tehnološku sofisticiranu komunikaciju, ali želi i osobni kontakt s menadžerom. Razumijevanje toga je kamen temeljac efikasne interne komunikacije. Živimo u vremenu kada ne možemo ignorirati prisutnost nepotizma, nemorala, licemjerstva i egoizma. Ali ne smijemo banalizirati prisutnost ili barem težnju poštenju, moralu, altruizmu i radu. Mudrost prepoznavanja razlike sigurno nije u zaposlenicima, nego u menadžmentu koji tek kad sâm postane dobar primjer podređenima i implementira sve komunikacijske instrumente na pravilan način, imat će mnogo jasniju sliku dobrog i lošeg radnika i napokon moralno pravo utjecati na sudbinu svoga čovjeka.