Osnivačeva zamka: Angažman menadžera za nevažne poslove

Poduzetnik stvara kaos, menadžer ga stabilizira, a vlasnik želi povrat na uloženi kapital. Ako su sve tri funkcije združene u jednoj osobi, sukob interesa mora rješavati internim pregovorima, odnosno sam sa sobom

Piše: Dragan Munjiza
www.jakovviktor.com
[email protected]

Kad se u Googleovu ili Yahoovu tražilicu na engleskom upiše 'founder's trap' (osnivačeva zamka), dobije se nekoliko desetaka stranica o toj temi. Ako istu stvar napišete na hrvatskom, o istoj se temi može čitati na samo dva sajta, linkova tvrtke koja se bavi edukacijom menadžera i zaposlenika u regiji. O toj se temi u Hrvatskoj do sada nije povela diskusija i izazov u stručnoj literaturi nazvan 'osnivačevom zamkom' ne percipira se kao nešto bitno za razvoj tvrtki. Kao da još nije sazrelo vrijeme da se naši menadžeri i zaposlenici educiraju o ukupnom životnom vijeku tvrtke, razlozima i zakonitostima koji određuju sudbinu pravne osobe u proteku vremena, koja je istodobno često i ostvarenje osnivačeva životnog sna.

Zašto upravo sada pišem o toj temi? Ovaj mjesec sam, nakon 17 godina menadžerske karijere, osnovao vlastitu tvrtku. Dakle, u 42. godini postao sam osnivač, vlasnik, poduzetnik, direktor i zaposlenik tvrtke. Nakon rukovođenja tisuća ljudi, s uredom u kojem rade dvije tajnice i vozač, gdje je sve pri ruci, treba otkrivati jednostavne stvari: kako se priključiti na e-bankarstvo, gdje se nalazi matična Porezna uprava, odlučiti ući ili ne u sustav PDV-a....
Događaju se dramatične promjene kojima se čovjek mora radovati: susreti s odvjetnikom, knjigovođom, poreznim savjetnikom, izrada logotipa tvrtke, odabir namještaja za poslovni prostor.

Odjedanput sam postao 'stručnjak' za sve, bilo da sve biram sam, bilo da se konzultiram s malo iskusnijim kolegama. Istodobno treba obavljati ono zbog čega je društvo osnovano, tj. poslovno savjetovanje, pa je često potrebno biti istodobno na dva mjesta! Granice između mene kao fizičke osobe i poduzetničkoga projekta polako se ali sigurno tope... Na neki način, JakovViktor poslovno savjetovanje moje je treće dijete, za koje se posebno brinem. Vjerujem da sam u tom dijelu uspio približiti svoje psihičko stanje, koje je potpuno u koliziji s glavnom temom. Čemu biti poduzetnik ako će te projekt prerasti i ti ćeš po sili zakona pasti u zamku kad on uđe u pubertet i navrši 18, 20 godina?

Naravno, samo ako projekt ('dijete') bude zdrav i spreman za prerastanje osnivača ('oca'). Kako projekt nakon svih 'slatkih' nedaća prepustiti nekome drugome na upravljanje? I to boljem i drukčijem od sebe? Ili je moj cilj mnogo banalniji: zaraditi novac i povećati utjecaj u društvu, ali si to ne želim na glas priznati?

Istodobno su u Hrvatskoj kapitalizam i poduzetništvo postali punoljetni. Tih 18 godina uvijek sam bio zaposlen u kapitalno hrvatskim tvrtkama s privatnim vlasnikom. Danas su to priznati, moćni gospodarstvenici, a njihove tvrtke motori su hrvatskog društva koji određuju standarde kamo će hrvatski biznis ići u ovom stoljeću. Tvrtke su preživjele rat, raspad bivše države i društvenog uređenja, inflaciju, uspostavile su procedure poslovanja te educirale vlastite stručnjake da bi parirale svjetskim standardima i proizvodile proizvod slične kvalitete kao inozemna konkurencija. Izašle su u regiju, traže potencijalne akvizicije diljem svijeta, stječu novo znanje, prilagođavaju se konjunkturama svjetskog biznisa. Sasvim je sigurno da će većina njih naći najbolja rješenja da bi trajale i pridonosile i drugim naraštajima. Uvijek se čudim koliko su racionalne i učinkovite naše kompanije na dugi rok, i to posebno u teškim vremenima, mada to nije uvijek jasno vidljivo i razumljivo kad se komentira u protoku vremena.

Zašto su važni životni ciklusi tvrtke? Zašto je važno da što više ljudi razumije u kojoj je fazi zrelosti naša tvrtka i jesu li organizacijske cjeline povezane? Je li uopće došlo vrijeme za tu diskusiju i nisu li IPO-ovi i privatnih tvrtki 2007. dokaz da naši osnivači-vlasnici redefiniraju svoju ulogu u organizaciji i vodstvu ili je to samo dodatni način financiranja rasta tvrtke? Ima li veze rezultat poslovanja s načinom na koji se rukovodi, odlučuje i delegira u tvrtki? Hrvatska je zemlja s malim brojem stanovnika, pa onda i poduzetnika te menadžera. Treba usavršiti i sačuvati svakog čovjeka, kao i svaku tvrtku. Na INSEAD-u sam slušao predavanje o tome da svaka kompanija ima nacionalnost koju se može prepoznati u nacionalnom sastavu upravnog i nadzornog odbora i da i internacionalne tvrtke većinom također imaju nacionalnost te tako najviše promiču interese zemlje iz koje potiču osnivači i članovi uprave. Svaka uspješna tvrtka povećava ugled zemlje bar koliko to čine sportaši ili znanstvenici. Prema toj definiciji tvrtka nije samo poduzetnički projekt nego mnogo više od toga i svi su zainteresirani utjecati na njenu sudbinu.

U praksi sam 18 godina svakodnevno nailazio na potvrde onoga što teorija kaže, da je najteže biti vlasnik, poduzetnik i menadžer u istoj osobi i uz to ostati fizički zdrav i skrbiti za obitelj. Svaka od tih uloga iznimno je teška, i koliko god bile slične, uloge poduzetnika i menadžera nisu iste. Poduzetnik je nemiran, voli istraživati nepoznato, izlagati se riziku, dovoditi u ekstremna stanja - raditi 14-ak sati na dan, imati RDG i bilance u glavi, vidjeti unaprijed i isticati se. Kao kod ekstremnih sportaša, možemo ih promatrati sa strane i čuditi se ili diviti njihovoj hrabrosti. Međutim, kad u sustav uđu drugi tipovi ljudi, a sustav postane velik pokretač društva i lokalnih zajednica, čiji je primarni zadatak stabilizirati kaos izazvan poduzetnim idejama, otvara se pitanje prioriteta i vodstva, ali i rizika cijele situacije.

Poduzetnik stvara kaos, a menadžer ga stabilizira. Vlasnik želi povrat na uloženi kapital. Ako su sve tri funkcije sažete u jednu osobu, sukob interesa mora rješavati internim pregovorima sama sa sobom, posebno kad konjunktura biznisa ili industrije više ne omogućava iznadprosječni povrat uložena novca. Vrlo je važno u korporativno rukovođenje investirati i kad je rezultat dobar i nema nervoze. Kad je rezultat loš i okruženje rizično, logično je da se vrijeme odluke skraćuje, a teške odluke donose u najužim timovima. Žrtvuje se izgradnju tima da bi se postigao cilj, koji, opet, u teškim vremenima čuva jezgru tima...

U Americi i Zapadnoj Europi vlasništvo velikih korporacija je većim dijelom razdvojeno od poduzetništva i upravljanja. Taj pristup bio je uspješan, ali uvođenjem velikih plaća i bonusa 70-ih godina prošlog stoljeća donio je i dosta problema jer u takvoj situaciji menadžeri često postaju 'poduzetni' u postizanju postavljenih ciljeva radi ostvarenja vlastitih. Upravo svjedočimo (nakon Enrona i ostalih) kako je ponovno postalo moguće da se 31-godišnjem menadžeru-brokeru povjeri upravljanje s 40-ak milijardi eura i da on pritom izgubi pet milijardi. Zbog takvih se pronevjera gubi povjerenje u korporativno upravljanje, povećavaju ulaganja u internu kontrolu, a smanjuje povjerenje svih (i vlasnika i društva) u mogućnost pravednog i poštenog obavljanja poduzetničko-menadžerskog posla. Delegiraje važnih zadataka ograničava se, a junaci tvrtke postaju interni kontrolori i sigurnosni sustavi. Ne treba slijepo kopirati korporativni sustav sa Zapada iako su mu neki elementi odlični, prije svega statutom jasno propisani odnosi između skupštine dioničara, nadzornog odbora i uprave. No često nedostaje kvalitetno vodstvo, i ondje gdje ga ima, rezultati su iznadprosječni.

Upravo je jasno delegiranje i prenošenje ovlasti na ostale (decentralizacija) važan doprinos osnivača kompanije koji želi izbjeći 'osnivačevu zamku', ali pritom, ipak, zadržava ovlast donošenja najvažnijih odluka. Upravo čitam kako se političar sa slabim izbornim rezultatom žali: 'Demokratičnost mi je slabost! Izdali su me najbliži suradnici!' Jasno je da, kad stvari idu loše, nije lako preuzeti odgovornost. Tko želi decentalizirati sustav, mora znati odabrati kvalitetne, lojalne suradnike i zadržati ih uza se i u dobrim i u lošim vremenima. Zato, kad je još vrijeme, treba ulagati u sustav - educirati sebe, odgajati nasljednika, a da se pritom ne izgube nadzorni mehanizmi ni jasna komunikacija vodstva u strateškim odlukama i kriznim vremenima. Vjerojatno će neki kvalitetni suradnici i otići ili razočarati, ali to nije u koliziji s dugoročnim strateškim ciljem: osloboditi tvrtku ovisnosti o osnivaču te dodavati vještine i 'driblinge' koji nisu bili potrebne na početku.

'There could be only one' - citat je iz filma Highlander koji vrijedi i kad je riječ o vodstvu u biznisu - ali 'jedini' mora postojati na različitim razinama organizacije za jasno propisane razine odlučivanja. Na kraju, svakoj tvrtki koja je uopće došla do razine na kojoj osnivač može upasti u 'osnivačevu zamku' treba čestitati jer to znači da je preživjela u teškim vremenima i napredovala do ozbiljne razine profesionalnosti i utjecaja. Ne bih imao ništa protiv da se i sam moram baviti tom zamkom - za 10-ak godina...