Pet grešaka koje treba izbjeći u kriznim vremenima

Ne uspiju li lideri gospodarstva povjerovati u oporavak stanja, strahovi bi im mogli postati samoispunjavajuće proročanstvo. Pomaže biti optimist tijekom recesije, kad je sve ostalo crno. Takav stav često u pozitivnom smislu prepoznaju klijenti, dobavljači i poslovni partneri

Pripremio: Vanja Figenwald
[email protected]

U okruženju bankrota, stečajeva, pada burzovnih indeksa, kreditnih kriza i 700 milijardi dolara teško može spasiti financijsku industriju. Sve su to šlageri jedan gori od drugoga. Kad će i gdje sve to završiti te kako će se svjetska ekonomija oporaviti teško je predvidjeti. Ipak, kad je riječ o koracima koje kompanije trebaju poduzeti, odnosno ne poduzeti, stvari i nisu toliko neizvjesne. Ukratko, stručni savjet može se svesti na pet klasičnih grešaka koje valja izbjeći u nepredvidljivim vremenima. Za svaki od koraka postoje i konkretni savjeti s ciljem boljeg pozicioniranja kompanije u turbulentnoj godini koja je pred nama. 

Odlaganje dugoročnih odluka

Prvi pogrešni korak bilo bi odlaganje donošenja odluka koje će popraviti dugoročno zdravlje vaše kompanije zbog straha od kratkoročne reakcije tržišta. Naravno, investitori žele dobre kvartalne rezultate, ali ne pod cijenu dugoročne štete kompaniji. Sa svakom odlukom koju donesete sada, bilo da je u vezi sa zapošljavanjem, stanjem na skladištu ili zaduživanjem, morate računati na propitkivanje i sumnje. Očito, ne želite opteretiti tvrtku nepotrebnim brojem zaposlenika ili prevelikim dugom, ali najgora odluka koju možete donijeti jest da ne napravite ono što biste trebali, zbog trenutačnog raspoloženja investitora.

Nemojte bježati od odluka koje su nepopularne kod investitora i analitičara kratkoročno, ali budite sigurni u vrijednost tih odluka dugoročno. Za to su menadžeri uostalom i plaćeni. Sada je, dakle, vrijeme za povratak fundamentima ekonomije. Kompanije koje se budu fokusirale na rok dulji od sljedećeg kvartala one su koje će preživjeti.

Pretjerani oprez

Sljedeća česta greška jest pretpostavka da je najbolji način za pripremu na potrese onaj koji uključuje oprez i stupnjevitost. Konvencionalna mudrost, koja drži da plitka recesija znači i plitki oporavak pogrešna je, kažu ekonomski stručnjaci. U svakom danom trenutku postoji temeljni dugoročni i temeljni kratkoročni trend u ekonomiji.
- Recesija iz 2001. bila je padajući ciklus trenda visokog rasta - drži Brian Wesbury, glavni ekonomist tvrtke First Trust Advisors. U takvim okolnostima, ‘ciklički pad nije toliko loš, dok je uspon tada raketa. Upravo zato menadžeri koji potcijene kapacitet mogućeg rasta rade grešku, a oni koji više riskiraju danas, sutra bi mogli odatle izvući korist’.
Pretjerano oprezne kompanije često se ne žele širiti dok ne vide uvjerljive znakove preokreta, što katkad može uzrokovati zaostajanje za drugima. Dva načina za preuzimanje inicijative tijekom oporavka jesu dovođenje novih zaposlenika i pridobivanje mušterija konkurenata. Nakon recesije, razmišljanje najuspješnijih nalikuje onomu pacijenta u bolnici koji se izvukao: ‘Sada kad sam preživio, poboljšat ću kvalitetu svog života’. To znači da se morate brinuti za svoje najbolje radnike, ali i držati na oku ono što se događa vani. S druge strane, valja iskoristiti moguću slabost konkurencije i pridobiti njezine klijente. Ne treba biti sramežljiv i ne pokrenuti ofenzivu u trenutku u kojem postoje neke vrlo specifične prilike.

Prijelaz na 'otporno' poslovanje

Treća je greška pretjerana želja za osiguravanjem pozicija kompanije prelaskom u poslovanje otporno na recesiju. Identificirati poslove otporne na recesiju, dakle one koji ostaju jaki i u slaboj ekonomiji svačiji je san vrijedan pokušaja, ali nije uvijek izvediv. Ipak, znati u čemu ste dobri i, važnije, znati kako proširiti svoje osnovne kapacitete i učiniti ih fleksibilnima zadaci su koje se uvijek može izvesti. Kompanija koja se snažno oslanja na proizvodnju trebala bi razmisliti o ulasku u usluge sukladne postojećim kapacitetima. Primjerice, kompanija koja proizvodi industrijske proizvode može pomoći svojim klijentima poboljšati operativnu efikasnost nuđenjem usluge održavanja, nadzorom ili outsourciranjem svih operacija, tvrde Adrian J. Slywotzky i Richard Wise, potpredsjednici Mercer Managmenta. Možete pomoći klijentima da smanje rizik ponudom osiguranja ili jamstava. Većina industrija nudi znatan broj mogućnosti i prilika koje se sežu dalje od samog proizvoda i mogu se odnositi na anticipiranje sljedeće generacije zahtjeva.
Proizvođač automobilskih dijelova Johnson Controls zgrabio je ove prilike širenjem s ‘proizvodnje visokokvalitetnih proizvoda na adresiranje potreba velikih narudžbi proizvođača’, poentiraju potpredsjednici. Danas Johnson ne zarađuje samo više prihoda po automobilu već žanje više marže preko vrijednosti koju nudi kroz specijalizirani dizajn, istraživanje potrošnje, testiranje i upravljanje dobavom. Ostvareni pomak neće samo pomoći kompenzirati gubitke u drugim sektorima nego može dovesti i do uspostavljanja odnosa ekskluzivnosti s mušterijama, što je svakako dugoročno isplativo. Na taj se način smanjuje mogućnost prelaska konkurenciji, čak i kad nudi niže cijene, ali bez takvih dodatnih jamstava. Nekad je lakše svoju kompaniju diferencirati kroz uslugu koju nudi nego kroz proizvode koje izrađuje. Drugi zorni primjer jest onaj Charlieja Tragessera koji je transformirao Polar Systems iz tvrtke orijentirane isključivo na proizvodnju u kompaniju temeljenu na uslugama. Osnovana 1993., kompanija je ostvarivala tek pet posto prihoda iz usluga, da bi danas upravo one dominirale njihovim poslovanjem.

Agresivno traženje novih klijenata

Fokusiranje na širenje baze klijenata, još je jedna česta predrasuda. U recesiji je možda pametnije njegovati postojeće klijente koji vam ostaju vjerni i u teškim vremenima, umjesto agresivnog traženja novih. Velika je vjerojatnost da će ti isti ostati vaši vjerni kupci i kad se vrate dobra vremena. Klijente koje privučete samo putem posebnih akcija i ponude često su najmanje vjerne, dapače bit će među prvima koji će vas napustiti ako namirišu bolju ponudu kod konkurencije. Zato je svoje napore bolje usmjeriti prema dobivanju veće udjela poslovanja postojećih mušterija. U nesigurnim vremenima, najbolje mušterije ostvaruju još veći udio u zaradi. U takvim je trenucima najvažnije pokušati svijet sagledati kroz njihove oči. Gdje im se može olakšati, ubrzati, sniziti trošak?
Cilj tih pitanja je izgraditi snažnije veze s klijentima, nešto što su mnoge kompanije izgubile iz vida s jačanjem internetske ere. Pucanje dotcom balona trebalo bi biti dovoljno jasan primjer svima da se ne može živjeti isključivo od transakcije već i od odnosa s kupcima. Morate biti brzi, naći nišu, ostvariti golemu vrijednost i poticati svoje zaposlenike da grade odnose s klijentima, a to se ne može postići ako se nagrađuju za ostvarivanje kratkoročnih uspjeha.

Oporavak mogu osigurati lideri

Posljednja u nizu grešaka jest pretpostavka da oporavak dolazi od onoga što lideri rade, a ne od onoga što misle. Stav je bitan. Ako kapetani gospodarstva ne očekuju snažan oporavak njihovi strahovi mogu postati samoispunjavajuće proročanstvo. Pomaže biti optimist tijekom recesije, kad je sve ostalo crno. Vaš je stav često prepoznatljiv mušterijama i dobavljačima. Svojoj ćete kompaniji pomoći najbolje ako se nastavite smiješiti, zahvaljivati, vraćati pozive brzo i rješavati probleme.

Kada konačno dođe do oporavka, menadžeri obično postanu pretjerano euforični, odnosno zaborave sve na sve što im je omogućilo preživljavanje krize i povratak među žive. To je vjerojatno dio ljudske prirode, nešto što će se uvijek događati, no bez obzira na to, treba to pokušati izbjeći. Profesor menadžerske ekonomije na Sveučilištu Teksas Stan Liebowitz to objašnjava ovako:
- Ljudi postanu razmetljivi tijekom dobrih vremena, a onda i prerazmetljivi. Psihologija je ovdje najvažnija, daleko važnija od puke ekonomije. Opustimo se u održavanju svojih standarda u povjerenju i investiranju. Teško se može očekivati da će bilo koja tehnologija to istinski moći promijeniti’.