Pogrešno procijenjen zaposlenik teško mijenja percepciju svoga šefa

Prema nekim studijama 90-ak posto novih šefova u prvih pet dana svrsta svoje podređene u dvije kategorije: one na koje će se oslanjati i one na koje neće. A jednom stečena etiketa uglavnom ostaje zauvijek 

Pripremio: Vanja Figenwald
[email protected]

Vaših prvih 90 dana u novoj ulozi imaju velik učinak na izglede za uspjeh, tvrde tranzicijski specijalisti. I doista su u pravu, prva tri mjeseca jesu važna. No kad je riječ o uspostavljanju čvrstih odnosa s izravno podređenima, istraživanja pokazuju da je to razdoblje mnogo kraće. U tom slučaju prvih je 30 dana ključno - prvih nekoliko dana često određuje hoće li odnos biti produktivan ili problematičan. Dobar početak može godinama nositi dividende, a s druge strane loš početak može potaknuti pad uspješnosti koji će iscrpiti energiju i produktivnost cijele organizacije.
Tako je Luka bio energičan menadžer u uspješnoj kompaniji. U šest je mjeseci njegova energija gotovo potpuno nestala, pa je počeo razmišljati o odlasku. Njegov je nizak moral počeo utjecati na njegove kolege i podređene. Što se promijenilo u tih šest mjeseci? Dobio je novog šefa. Iako pametan i dobronamjeran, Sven se prema Luki, jednom od najboljih, od početka postavio tako da se ovaj počeo otuđivati. Svenu je nova uloga bila prva takve vrste u životu jer je bio odgovoran za jedinicu poslovne strategije čiji je uspjeh bio ključan za ostatak organizacije i njezinu budućnost.

Upravo je zato i njemu bilo presudno uspostaviti kredibilitet u odnosu na novog šefa i kolege. Već na početku njihova odnosa Sven je od Luke zatražio da napiše kratku analizu o važim segmentima kontrole kvalitete u svom pogonu. Iako je imao opravdan razlog za takav zahtjev, htio je pokazat da na oku drži sve aspekte proizvodnih operacija, ali Luki to nije rekao. Taj je stoga bio ljutit što mora predati pisano izvješće o nečemu što je, inače, vrlo temeljito nadzirao, što je rezultiralo ulaganjem minimuma energije u pisanje izveštaja i povremenim kašnjenjem u njihovoj predaji. Sven je takvu neujednačenost i kašnjenje protumačio kao manjak Lukine posvećenosti, pa je zatražio detaljna izvješća. Kako je Sven gurao, Luka se povlačio, odgovarajući na njegovu nasrtljivost sve većim pasivnim otporom. Kako su Svenove sumnje u Lukine sposobnosti rasle, povećavao je nadzor nad njim u svim područjima. Osjećajući da je pod povećalom, Luka je počeo ignorirati neke Svenove zahtjeve i smjernice. Prije nego što je prošlo šest mjeseci, Sven je bio uvjeren da Luka nije adekvatan za posao koji obavlja. Njih dvojica zapeli su u negativnoj spirali loših rezultata.

Tko pada, tko se diže

Kada dođe novi vođa, poveća se nelagoda u organzaciji. Oni koje se smatralo najboljim kadrom pod starim šefom, postanu nesigurni u održavanje takva statusa, a drugi se počnu angažirati oko poboljšanja vlastitog. Gdje god radnici stajali u grupnoj hijerarhiji, počnu odmjeravati novog šefa i pokušaju odrediti njegove prioritete i osobnost da bi mogli uspješno anticipirati moguće prijetnje i prilike. Kad ljudi ne shvaćaju zašto se njihov šef ponaša na određeni način, kao što je bio slučaj s Lukom i Svenom, često to pripišu njegovoj osobnosti ili stilu umjesto imperativima situacije. U isto vrijeme novi vođa izvlači zaključke iz ponašanja svojih podređenih. Istraživanja pokazuju da većina šefova, prema nekim studijama više od 90 posto, vrlo brzo svrsta svoje podređene u dvije kategorije: one na koje će se oslanjati i one na koje neće.

Studije pokazuju da novi vođe do takvih podjela dođu u prvih pet dana i temelje ih na intelektu, kooperativnosti, samopuzdanju i inicijativi svojih podređenih. No te je stavove lako pogrešno protumačiti, pogotovo ima li se na umu kratak vremenski okvir, pa mogućnost pogreške postaje velika. Sve to i ne bi bilo toliko važno da je lako promijeniti etikete, ali, opet, studije pokazuju da to nije tako. Etiketa dobivena u prvom tjednu ili mjesecu uglavnom ostaje zauvijek. Pogrešno procijenjen zaposlenik teško će promijeniti percepciju svoga šefa, a stvar funkcionira i obrnuto. Dva su potporna mehanizma odgovorna za to. Kognitivno pojačavanje znači da etikete određuju tumačenje ponašanja ili ishoda. Tendencija da se dokaze prilagodi očekivanjima i da etikete ostanu netaknute, poznata je kao atributna predrasuda, koja se posebno javlja u organizacijskom kontekstu, u kojem je kompleksna veza između djelovanja i posljedica otvorena različitim interpretacijama, što se dodatno pojačava kad ljudi djeluju pod stresom ili se udaljuju jedni od drugih.

Pomoć sa suprotnim učinkom

Druga je bihevioralno pojačavanje, odnosno tendencija prema kojoj etiketa pojačava ponašanje koje etiketira, čak i kad je riječ o neizgovorenoj etiketi. Velike razlike u rezultatima podređenih mogu biti vidljive već u jednom tjednu od pogrešnog etiketiranja. Primjerice, ako novi vođa smatra da njegov podređeni 'treba pomoć', reagirat će davanjem preciznijih uputa, nadgledanjem rezultata i bržim osobnim angažmanom na prve znakove problema. Takvim se mjerama želi pomoći, no nerijetko imaju upravo suprotan učinak, i to iz dva razloga. Podređeni se nađe 'ograničen' i bez mogućnosti da zabljesne. Kako može pratiti standarde koje postavljaju drugi u njegovoj skupini kad mu se daju rutinski zadaci, manje resursa i premalo manevarskog prostora za eksperimentiranje? Drugo, šefov majčinski odnos koči njegovu motivaciju. Osjećaj pretjeranog nadziranja i manjka poštovanja rezultira gubitkom samopouzdanja i prestankom riskiranja u predlaganju ideja, u očekivanju šefova manjka interesa. To se dogodilo Svenu i Luki.
Podređeni koji steknu prvi loš dojam o svom šefu isto se tako počnu ponašati na načine koji provociraju samoispunjujuće odgovore. Primjerice, mogu biti oprezni ili defenzivni u prvim kontaktima s novim šefom, što prouzrokuje sumnjičavost i veću šefovu pozornost. Slično tomu, zaposlenici koji sumnjaju da je novi šef prestrog ili nepravedan mogu ignorirati podatke koji to pobijaju, smatrajući to osobnim napadom. Naravno, kad šef shvati da se njegov 'feedback' ignorira, možda uloži više napora i postane agresivniji u instrukcijama, potvrđujući tako negativan dojam svog podređenog. Ukratko, baš kao što šefovi mogu kvalitetne zaposlenike navesti da loše rade, tako i podređeni mogu dobre šefove navesti na nerazumno ponašanje. Tko god pokrene proces etiketiranja, vjerojatno će provocirati istovjetan odgovor, što stvara 'opaku' spiralu koju je teško zaustaviti.