Poslovi umiru, ali kompanije se mogu uvijek iznova rađati

Kreditna stiska ne mora uništiti kompaniju ako se ljudi drže skupa, tvrdi profesor Ichak Adizes. Imao sam klijente koji su bili u bankrotu i svejedno su preživjeli, štoviše izašli su jači za to iskustvo. Sve ovisi o tome kako se odnosimo jedni prema drugima, svojim dobavljačima, klijentima, radnicima...

piše Vanja Figenwald

Ususret predavanju koje će se sredinom listopada održati u zagrebačkom Hypo centru, profesor Ichak Adizes, stručnjak na području upravljanja promjenom i osnivač Adizes Instituta, pojasnio je malo svoju poznatu metodologiju Adizes i način na koji pristupa rješavanju problema s kojima se kompanije redovito susreću u svom poslovanju, a posebno posljednju, kriznu godinu. Korištenjem analogije između živih bića i organizacija Adizes u desetak koraka pomaže kompanijama identificirati konkretan problem i poduzeti mjere za njegovo rješavanje i postizanje ‘zdravlja’.Ako unutar organizacije postoje konflikti, većina energije, koja je uvijek fiksna vrijednost, troši se uzalud i malo je preostaje za borbu protiv konkurencije, tvrdi Adizes. Stoga se metodologija Adizes trudi pokazati kako dovesti organizaciju do toga da funkcionira kao cjelina, a ne kao skup dijelova. - Na njen me razvoj potaknulo loše iskustvo koje sam stekao radeći kao tradicionalni konzultant, pišući izvještaje što i zašto raditi. Što i zašto jesu važna pitanja, ali shvatio sam da je ‘kako’ ključno za uspjeh implementacije velikih ideja.

• Do koje je mjere vaša metodologija inspirirana sociološkim teorijama, konkretno strukturalnim funkcionalizmom i radovima Emilea Durkheima, Augustea Comtea i ostalih koji su svoje teorije temeljili na analogiji sa živim organizmom?
- Iskreno - nimalo. Moja je metodologija utemeljena na promatranju stvarnog svijeta, razmišljanju o njemu i isprobavanju svojih uvida bez straha umjesto pokušavanja da shvatim što sam naučio iz iskustva.

• Imajući u vidu tu polaznu točku metodologije (da je organizacija u velikoj mjeri živi organizam), ne biste li rekli da je smrt, na ovaj ili onaj način, neizbježna? Produljuje li vaša metodologija život neke organizacije ili nudi stalan rast?
- Dobro pitanje. Tvrdim da poslovi umiru, organizacije ne moraju umrijeti, one se mogu nanovo izmisliti. Dakle, hoće li živjeti zauvijek? Postoje organizacije koje postoje tisuće i tisuće godine, na primjer Katolička crkva. No za to organizacija treba skup vrijednosti, ‘religiju’ koja je sposobna preživjeti sve okolnosti koje se pojave na tržištu. Poslovne organizacije uglavnom nemaju takve duhovne vrijednosti i, da, u nekom trenutku prestaju se mijenjati, nanovo izmišljati i umru.

• Je li moguće da neka organizacija uspješno implementira vašu metodu i savjete, ali svejedno ne uspije?
- Ako uspješno i posvećeno implementira metodologiju Adizes, velika je vjerojatnost da će uspjeti. Ali, naravno, ono protiv čega se ne možemo boriti ni mi ni naši klijenti jesu stvari koji dolaze iz okruženja ili, da budem jasniji, u korumpiranom okruženju gdje država na raznorazne načine 'reketira' kompanije moguće je da moji klijenti propadnu. Korumpirana vlada koju morate stalno potplaćivati da biste preživjeli, a ako to odbijete umrijet ćete ili se morati odseliti negdje drugdje.

• Postoje li okolnosti koje jednostavno nadvladaju ljude i njihovu mogućnost djelovanja, primjerice nelikvidnost u Hrvatskoj, koje kompanija ne može riješiti iako je to često košta opstanka?
- Bojim se da odgovor nije tako jednostavan zbog primjera koji ste upotrijebili. Kreditna stiska ne mora uništiti kompaniju ako se ljudi drže skupa. Imao sam klijente koji su bili u bankrotu i svejedno uspjeli preživjeti, štoviše izašavši čak i jači za to iskustvo. Sve to ovisi kako se odnosimo jedni prema drugima, našim dobavljačima, klijentima, radnicima... Hoćemo li pomoći jedni drugima ili pojesti jedni druge - u tome je razlika.

• Najvažniji dijelovi vaše metodologije i vašeg pristupa čini se upotrebljavaju fraze i ideje koje često koriste i vaši kolege na području teorije upravljanja. Govorite o promjeni, omiljenoj temi praktički svih teorija upravljanja, o potrebi investiranja u ljudske resurse, integriranja itd. Prema čemu je vaša metoda bolja u odnosu na slične pristupe?
- Ne govorim samo o potrebi investiranja u ljudske resurse i integriranje. To nije dovoljno. I tu se moja metodologija razlikuje od sličnih 'teorija upravljanja'. Moj doprinos je u tome što smatram da jasna organizacijska struktura, jasne nadležnosti, ovlasti i odgovornosti predstavljaju pogodan ambijent za razvoj organizacije. Samom pričom o integraciji ne mijenjaju se organizacije. Vjerujem da stvari moraju biti dobro odijeljene i posložene, stoga veliku važnost pridajem strukturi kompanije. Dobre i jasne ograde, granice čine dobre susjede. Ako imate kupaonicu usred kuhinje, možete pričati o dobrom kuhanju koliko god hoćete, ali hrana će svejedno teško mirisati..

• Jedna recenzija opisuje vas kao Darwina korporativne evolucije. Smatrate li to komplimentom, imajući u vidu da je darvinizam u socijalnom okolišu prezren (jaki će preživjeti, slabi propasti...)?
- Pogrešno interpretirate Darwina. On je rekao da će oni koji se ne prilagode umrijeti, što nema veze sa snagom. Dinosauri su bili vrlo jaki. Preživjet će i uspjeti oni koji se najbrže i najbolje prilagođavaju promjenama. Inače, tu recenziju doživljavam kao priznanje za poznavanje evolucije u razvoju kompanija i ništa više.

• Nedostaje li u vašoj teoriji ljudske komponente? Čini se da je vaša metoda vrlo objektivna i tehnička, ali ljudska bića rijetko su tako jednostavna, baš kao i pojedine organizacije u specifičnim okolnostima?
- Upravo suprotno. Pogledate li moje knjige, one su utemeljene na odnosima, odnosno kako razviti i njegovati povjerenje i poštovanje, što je bit ljudskosti. Bit metodologije Adizes je da provodimo organizacijske promjene bez razarajućih konflikata. Uobičajeno je i normalno da promjene dovode do konflikata. Ali ako se tim konfliktima, koji su neizbježni, pravilno i sustavno upravlja, tada su konstruktivni i dovode do napretka. A pravilno i pažljivo moramo njima upravljati upravo iz razloga koji ste spomenuli - da ljudska bića komponiraju organizacije, a ne obrnuto.

• Prilagodba nerijetko zahtijeva žrtvovanje nekih ljudi usprkos njihovim odnosima, i u tome se često sastoji snaga adaptiranja.
- Pogreška je promatrati organizaciju mehanistički: mijenjati dijelove stroja koji su se potrošili. Ako gledamo organizaciju organski, onda možemo vidjeti da se salo može razviti u mišiće. Ne treba se samo organizacija prilagođavati, nego i ljudi. I oni se trebaju razvijati. Ako ne mogu ili ne žele, onda nema izlaza nego ih treba promijeniti.

• Promjena je u srcu vaše teorije, no biste li se složili da postoje faktori koji sprečavaju promjenu fundamentalnoga karaktera jednostavno zato što je organizacija izgrađena na svom osnovnom poslovanju, tako da i promjena ima svoja ograničenja?
- Osnovno poslovanje ne može biti vječno jer ništa nije vječno. Morate se prilagoditi, a to može značiti i stupnjevitu promjenu osnovnog poslovanja. Morate se maknuti od toga da ste kompanija za prijevoz tereta u sektor logistike, što znači da dajete rješenja umjesto samo prostora na kamionu. U suprotnom ćete jednostavno nestati ili ćete raditi za neku logističku kompaniju.

• Neke stvari možete promijeniti, ali neke baš i ne...
- Evo jedne moje osobne molitve - Bože daj mi hrabrosti da promijenim ono što se može promijeniti, smirenosti da prihvatim ono što se ne može i mudrosti da shvatim razliku.