Pravim pitanjima šef pomaže zaposleniku da sâm riješi problem

Ne brzajte, na problem zaposlenika ne reagirajte tako da odmah ponudite rješenje. To jest učinkovito rješenje, ali tako sputavate razvoj podređenih, lišavate se potencijalno dobrih i svježih ideja te preuzimate nepotreban teret na svoja leđa

pripremio: Vanja Figenwald
[email protected]

Jedan od vama izravno podređenih uđe u vaš ured zahtijevajući pomoć: izbacivanje nove linije proizvoda utemeljenih na internetu probija rok. Svi su prototipovi izrađeni i testirani, ali problem je u konačnoj potvrdi potpredsjednika za IT. Rokovi su došli i prošli, a svi su pokušaji da se čovjeka natjera da svrati pozornost na taj projekt propali. Što biste vi trebali napraviti da ste na mjestu njegova menadžera? Ako vam je prvi odgovor: ‘Ponuditi rješenje’, razmislite ponovno. Iako je rješavanje problema zaposlenika često najučinkovitiji način obavljanja stvari, kratkoročni dobitak katkad može biti zasjenjen dugoročnim troškovima. Odlučivanjem za brzo rješenje sputavate razvoj podređenih, lišavate se potencijalno dobrih i svježih ideja te preuzimate nepotreban teret na svoja pleća.

Kad se suočite s problemom svog zaposlenika, možete se postaviti na mnogo korisniji način: postavljanjem pravih pitanja pomoći toj osobi da sama nađe odgovor za svoj problem. Nije riječ samo o postavljanju pravih pitanja nego o postavljanju onih koja ljude inspiriraju na drukčije, novo razmišljanje, širenje pogleda i veći doprinos organizaciji. Takva pitanja obično nemaju brz i očit odgovor. Često formulirana sa ‘zašto’, ‘kako’ ili ‘što mislite o...’, ta pitanja omogućavaju zaposlenicima da dođu do vlastitih rješenja, povećavajući tako svoju stručnost, samopouzdanje i kontrolu nad poslom koji obavljaju. Evo okvira za postavljanje pravih pitanja u pravo vrijeme radi postizanja jasnoće i dogovora o problemima zaposlenih, ali i ovlašćivanja podređenih.

Dugoročna vrijednost

Riječ ‘ovlastiti’ toliko se često spominje da mnogi zaborave njezino pravo značenje: prenijeti nekomu moć, odnosno pojačati njegov osjećaj snage i učinkovitosti.
- Kad šef od podređenog traži ideje, šalje mu poruku da su one dobre, možda čak i bolje od njegovih - kaže Michael J. Marquardt, profesor ljudskih resursa i međunarodnih odnosa na Sveučilištu Georgea Washingtona. No ovlašćujuće pitanje ne prenosi samo poštovanje osobi kojoj je upućeno - ono potiče i razvoj te osobe u smislu promišljanja i rješavanja problema, postižući tako i kratkoročnu i dugoročnu vrijednost. Kratkoročnu rješavanjem problema, a dugoročnu omogućavanjem zaposlenicima da i ubuduće sami rješavaju slične teškoće.

S druge strane pitanje suprotne vrste smanjuje samopouzdanje osobe kojoj je upućeno i onemogućuje njezin uspjeh. Često se takva pitanja usredotoče na neuspjeh i odaju namjere onoga koji ih postavlja.

Njegovanje kulture u kojoj se pitanja često rabe za stvaranje vrijednosti počinje pokazivanjem podređenima da se njihova pitanja cijene.
- Primjerice, recite im da dodaju svoja najbolja pitanja u procjenu svog uspjeha - kaže Marquardt.

To mogu biti pitanja koja su postavljali u protekloj godini, a koja su vodila do novih ideja i rješenja za kompaniju, ili pitanja koja bi vam željeli postaviti tijekom procjene da bi povećali svoju i učinkovitost svog tima. Jednako važno, na vama je kao šefu da modelirate pristup postavljanja pitanja tako da ga vaš tim zauzvrat primijeni na svoje podređene.

Odgovorima do strategije

Iako pripremanje liste pitanja umjesto točaka dnevnog reda prije početka sastanka zahtijeva promišljeno planiranje, tako se može prilično profitirati. Marquardt je to i sâm iskusio dok je bio direktor Arlingtona, svjetskog centra za razvoj i treniranje. Svakog od svojih podređenih pitao je: ‘Koja bi strategija ili ideja kojom se trenutačno ne koristimo najviše pridonijela uspjehu naše tvrtke?’ Odgovori koje je to pitanje potaknulo bili su nevjerojatni, objašnjava.
- Smislili smo marketinšku strategiju koja mi nikad prije nije pala na pamet i dodali nekoliko novih usluga za svoje klijente uključujući kratkoročni program certifikata i tečajeve koji su kombinirali učenje u učionicama s učenjem putem interneta. Uz to skupina je preispitala nova tržišta u Istočnoj Europi i Jugoistočnoj Aziji razvivši ondje partnerstva. A upravo zato što su to bile njihove ideje, podređeni su se oko njih veoma angažirali.

- Prihvatili su odgovornost u stvaranju, oglašavanju i uvođenju novih programa - kaže Marquardt.
Vodeći sastanak postavljanjem pitanja, eliminirat ćete dvosmislenost i uskladiti probleme. - Većina skupina nije usklađena kad se sastane. Kad lider dođe na sastanak i iznese problem, svi prisutni pretpostavljaju da su ga shvatili na isti način. To je, zapravo, pogrešno.

Ako se, primjerice, proizvod ne prodaje dobro, možete pretpostaviti da je riječ o lošem marketingu, ali što ako netko drugi misli da je stvar u lošem proizvodu? To nećete doznati ne pitate li: ‘Što mislite, u čemu je problem?’ Bez dogovora o problemu i ne možete naći pravu strategiju da ga riješite. Postavljanje takvih pitanja omogućuje članovima tima da shvate jedan drugoga i slože se o pitanju koje im je postavljeno.

Zatvorena pitanja i ona koja navode

Marquardt ističe da usprkos popularnoj tezi da nema loših pitanja mnoga mogu loše utjecati na podređene. Pitanja usmjerena na to zašto netko nije ili ne može uspjeti sile zaposlenike na defenzivan i reaktivan stav, odnosno oduzimaju im moć. Ona onemogućuju prilike za uspjeh i ne daju ljudima da razjasne nesporazume i postignu ciljeve. Neka su pitanja tog tipa: ‘Zašto ste probili rok?’, ‘U čemu je problem s ovim projektom?’, ‘Tko ne drži korak?’, ‘Zar ne znate ništa bolje od toga?’

Pitanja koja navode traže veoma određen odgovor osobu stavljaju pod negativno svjetlo, narušavaju koncepciju onoga što je namjeravala reći ili vrše društveni pritisak radi postizanja dogovora. Uz niz loših strana pitanja koja navode, poput sljedećih, sprječavaju podređene u iskrenom odgovaranju i onemogućuju otvorenu raspravu: ‘Htio si sve sam napraviti, je li?’ Ili: ‘Ne misliš li da je Ivan ovdje problem?’

Iako zatvorena pitanja, koja zahtijevaju konkretan odgovor, mogu biti dobar način za početak ili kraj razgovora, ako ih se niže uzastopce, podređeni imaju osjećaj da ih se ispituje. Primjerice: ‘Je li ovo dobro vrijeme za razgovor?’, ‘Kad počinje sastanak? Koliko ljudi dolazi i tko će još biti ondje?’, Kad će izvještaj biti spreman?’.

U svojoj težnji da vodite postavljanjem pitanja sjetite se da su lideri uspješni samo onoliko koliko su uspješni njihovi podređeni. Postavljanjem pravih pitanja možete im pomoći da razviju svoje vještine za rješavanje problema, svoju kreativnost i snalažljivost. Ne samo da će njihova veća snaga u tim područjima utjecati i na vas nego će im omogućiti i da više pomognu vama i cijeloj jedinici kad se pojave problemi.
- Ne morate imati sjajan odgovor da biste postavili sjajno pitanje - kaže Marquardt i nastavlja:
- Sjajno će pitanje prije ili poslije dobiti svoj odgovor.