Prerano otvaranje šampanjca propast je za provođenje promjena

Kraj promjene nastupa onoga trenutka kad se kompanija osigura od povratka na staro, tvrdi John P. Kotter u knjizi 'Vođenje promjena'. Na stare koncepte treba gledati kao na živu stvar koja mora jednom umrijeti. To potkrepljuje primjerom menadžera koji je održao posmrtni govor starim praksama u svojoj tvrtki

pripremio Vanja Figenwald
[email protected]

U kompanijama je u protekla dva desetljeća došlo do velikih promjena uslijed snažnih makroekonomskih silinica, a prilagodba promjenjivim uvjetima uvijek je bolan proces. Neke od najčešćih pogrešaka koje organizacije čine zapadanje je u preveliku samodopadnost, neuspjeh u stvaranju dovoljno jake vodeće koalicije, podcjenjivanje snage vizije, loše komuniciranje te vizije, dopuštanje preprekama da viziju blokiraju, neuspjeh u stvaranju kratkoročnih pobjeda, proglašavanje prerane pobjede i nedovoljno usađivanje promjena u korporativnu kulturu. Te pogreške često bivaju pojačane brzinom kretanja kroz konkurentni okoliš, ali, srećom, moguće ih je ublažiti ili izbjeći. Ključ je u razumijevanju zašto se organizacije opiru potrebnoj promjeni i važnosti liderstva u provođenju tih procesa na socijalno prihvatljiv način, tvrdi John P. Kotter u svojoj knjizi 'Vođenje promjena', koja je u hrvatskom prijevodu upravo izašla u Liderovoj biblioteci. 

Opasnosti i prilike

Postoji niz faktora koji organizacijsku promjenu čine potrebnom, među kojima su tehnološki, ekonomski i tržišni. Promjene, iako stvaraju opasnosti, nude i prilike. Korisna promjena uglavnom je povezana s procesom od nekoliko koraka koji daje snagu i motivaciju potrebnu za nadilaženje inercije i koji je pogonjen kvalitetnim liderstvom, a ne samo dobrom upravom. Proces uključuje osam faza izvedenih iz spomenutih osam pogrešaka: uspostavljanje osjećaja hitnosti, stvaranje vodeće koalicije, razvijanje vizije i strategije, komuniciranje izmijenjene vizije, osnaživanje široke akcije, generiranje kratkoročnih pobjeda, konsolidiranje postignutog uz proizvodnju daljnje promjene te učvršćivanje novih pristupa u korporativnoj kulturi. 

Pri izvođenju tih koraka iznimno je važno pratiti redoslijed, iako u praksi mnoge faze funkcioniraju istodobno, a isključivo linearna implementacija vrlo će vjerojatno uroditi neuspjehom. S obzirom da je mnogo faktora u igri, koji stvaraju dinamičnu, kompleksnu i neurednu okolinu, liderstvo je ključno. Dobar menadžment nije dovoljan jer je riječ o skupu procesa koji se brinu da kompliciran sustav ljudi i tehnologija glatko funkcioniraju, dok je liderstvo skup procesa koji prvo stvara organizaciju, pa je onda prilagođava promjenjivim uvjetima. Liderstvo definira budućnost, organizira ljude u tom smislu i inspirira da to realiziraju usprkos preprekama.

Problem samodopadnosti

Kotter u svojoj knjizi svaku od tih faza promatra zasebno. Kompletiranje prvoga koraka, uspostavljanje osjećaja hitnosti, zahtijeva veliku količinu suradnje, inicijative i volje za žrtvovanjem. Najveće su prepreke u tom smislu velika samodopadnost i nizak osjećaj hitnosti, tvrdi Kotter. Pri tome izlaže devet mogućih uzroka samodopadnosti, što se, pojašnjava autor, događa usprkos vrlo inteligentnim i dobronamjernim zaposlenicima. Prvo, kompanijama često nedostaju očite krize, što zaposlenike čini inertnima i nesvjesnima potrebe za promjenom. Drugo, kompanije se i same vole ušuškati u osjećaj sigurnosti koji uzrokuje bogatstvo. Sljedeći, neizbježan uzrok je i nizak kriterij koji se stvara inercijom, prema kojem se onda mjeri uspjeh menadžera i zaposlenika.
Četvrto, organizacijska struktura može natjerati zaposlenike da se fokusiraju na uske funkcionalne ciljeve svojih odjela, umjesto na dobrobit cijele organizacije. To, pak, dovodi do pogrešnog mjerenja uspjeha koji ne ukazuju na cjelinu nego na dijelove. Izostanak kvalitetne vanjske povratne informacije još je jedan od čimbenika usmjerenih prema pogrešnom dojmu o snazi organizacije i uzrokuje izolaciju onih koji pokušavaju uvesti eksterne informacije u razmišljanje organizacije. Osmo je rezultat ljudske prirode, koja niječe neželjene stvari, a što vodi u potiskivanje problema i posljednji uzrok - kulturu laskanja i tapšanja po ramenu.

Široka podrška

Devet uzroka, devet lijekova plus snažni vođa, kaže Kotter. Pod izrazom vodeća koalicija Kotter podrazumijeva odabir pravih ljudi, stvaranje osjećaja povjerenja i dijeljenje vizije u svrhu stvaranja uspješnog tima koji će promjenu realizirati. Sam vođa nije dovoljan, potreban je i kvalitetan tim. U odabiru pravog tima potrebno je odgovoriti na četiri pitanja: jesu li u timu ljudi s dovoljno utjecaja i moći, ima li tim dovoljnu razinu i raznolikost stručnosti, imaju li članovi kredibilitet unutar organizacije, odnosno ima li tim dovoljno legitimnih i poštovanih lidera. Vizija je središnji element svakoga velikog liderstva i presudna je za probijanje statusa quo, stoga je iznimno važno tu viziju pažljivo utvrditi, a onda je i kvalitetno prenijeti ostatku organizacije, pri čemu valja koristiti jednostavnost, metafore, različite forume, ponavljanje, liderstvo primjerom, objašnjenje mogućih nedosljednosti i dvosmjernost komunikacije. Kako bi promjena imala ikakvu šansu uspjeha, mora biti općeprihvaćena i imati široku podršku među svim zaposlenicima. Nakon što je vizija dobro iskomunicirana, važno je omogućiti i onima na nižim razinama da sudjeluju u otklanjanju barijera promjeni, u čemu se onda sastoji bit faze koju Kotter naziva osnaživanje zaposlenika za široko djelovanje. Kratkoročne pobjede, pak, imat će isto tako efekt na raspoloženje šireg dijela organizacije, ali valja imati na umu da će željeni rezultat dati samo ako su vidljive svima, nedvosmislene i blisko povezane s općim konceptom promjene. Cilj je postići zamah unutar organizacije.

Pojačati intenzitet

Proglašavanje prerane pobjede Kotter smatra jednim od glavnih problema u provođenju promjene. Logika je jasna, otvaranje šampanjca prije nego je posao zaista dovršen ima kontraučinak na volju zaposlenika da ustraju u procesu do kraja i opet vraća stvari na početak, odnosno u lažni osjećaj sigurnosti i uspjeha. Upravo zato ne treba pretjerivati u plasiranju kratkoročnih pobjeda ili proglasiti kraj prije nego je siguran. Zato je potrebno uvesti dodatne promjene i još pojačati njihov intenzitet, onda dovesti još pomoći, zadržati jaki fokus više uprave na svrhu promjene, decentralizirati projekte i, na kraju, eliminirati nepotrebne ovisnosti unutar kompanije. Željeni i iščekivani kraj nastupa onoga trenutka kad se organizacija osigura od povratka na staro, za što je potrebno učvrstiti postignute promjene u korporativnoj kulturi, kako uspjeh ne bi ovisio o samo jednoj ili skupini osoba koju su je inicirale i provele. Ljudi se mijenjaju, stoga je važno osigurati da je novi koncept sastavni dio ukupne kulture organizacije. Tu kulturu nije lako promijeniti jer su ljudi probrani i dobro indoktrinirani, zato što kulturu čini ponašanje stotina ili tisuća ljudi i zbog toga što se sve to događa bez namjere pa je teško postojeće navike dovesti u pitanje ili raspraviti. Kotter savjetuje gledanje na stare koncepte kao na živu stvar koja mora jednom umrijeti i to potkrepljuje primjerom jednog menadžera koji je održao posmrtni govor starim praksama u svojoj tvrtki. Koliko god teška bila kulturološka promjena, važno je da se dogodi na kraju toga iscrpnog i teškog procesa jer ići obrnuto može dovesti cijelu organizaciju u veliku opasnost. Imajući to u vidu, Kotter upozorava na nekoliko stvari. Kultura promjene ide zadnja, ne prva, ovisi o rezultatima, zahtijeva mnogo razgovora, može uključivati promjenu zaposlenika i čini odluke o budućnosti krucijalnima.