Radnik može stvoriti više i otići prije ili sjediti satima i ne napraviti - ništa

Složena evidencija radnih sati koju od ove godine moraju provoditi svi poslodavci donijet će više štete nego koristi. Kao podloga za nagrađivanje sasvim je nemotivirajuća, a uhodavanje sustava poslodavce će stajati vremena i novca.

Piše: Darko Iveković

Od početka ove godine isplata plaća uvjetovana je evidencijom radnog vremena tijekom proteklog mjeseca za svakog radnika. Budući da je riječ o složenom poslu, odnosno vrlo preciznim evidencijama, mnogi poslodavci već sada dvoje o smislu tog posla. Pitaju se koliki će biti trošak nabave uređaja (za to može biti potrebna i informatička oprema) koji će registrirati (i razlikovati!) i evidentirati sve slučajeve pribivanja na radnome mjestu i izbivanja s njega za zaposlenike u našim radnim procesima. Koliko će osoba morati angažirati (možda čak zaposliti) na tim poslovima, odnosno koliko će stajati ako te poslove izdvoje iz poslovanja? I, najvažnije, hoće li korist od takve evidencije biti veća od troškova? Hoće li evidencija pomoći poboljšanju njihove produktivnosti, a time i konkurentnosti? Ili će se dogoditi ono od čega svaki skrbni menadžer bježi - da će se previše baviti sami sobom, a premalo svojim osnovnim biznisom? Da bismo se približili odgovorima na ta pitanja, pogledajmo gdje je evidencija radnog vremena uporabljiva i u koje svrhe, na što ne daje odgovore te u kojim slučajevima podaci iz nje mogu menadžment navesti na pogrešne zaključke.

Što je bilo - više nije
Naglo širenje industrije u 19. stoljeću, kad se prodavalo sve što se proizvelo, a usko je grlo bila proizvodnja, tražilo je puteve kako tu proizvodnju unaprijediti. Ogledavajući se za nečim što će je unaprijediti, poslodavcima se svidjela radna teorija vrijednosti (veliki zagovornici bili su joj Adam Smith i Karl Marx). Razmišljanje je bilo jednostavno, a logika se činila neoborivom: vrijednost koju radnik stvara svojim radom proporcionalna je vremenu koje provede na radnome mjestu. A kako ćemo potaknuti radnika da bude više na radnome mjestu? Jednostavno - tako da ga odgovarajuće platimo. Preciznije, da ga platimo za vrijeme provedeno na radu. 

Tako se došlo do jednostavnog i - činilo se - pouzdanog načina za određivanje satnice koju je poslodavac isplaćivao radnicima za njihov rad. A to se vrijeme za svakog radnika jednostavno očitava iz njegove evidencije radnog vremena. Tko na radnome mjestu boravi dulje, dobit će više, tko boravi kraće, dobit će manje. Ako se pak ustanovi da je netko na radnome mjestu proveo (neopravdano) manje vremena od propisanog minimuma - njemu slijedi stegovni postupak.
S druge se strane poslodavcu učinilo da je u plaćanju prema nazočnosti na radu dobio snažnu motivacijsku polugu. Razmišljao je ovako: radnici su racionalna bića, primjećuju što poslodavac u njihovu radu prati i mjeri, a ono što prati i mjeri to i plaća. Prema tomu radnici će nastojati raditi tako da zarade što više, drugim riječima, bit će motivirani da na radnome mjestu ostaju što dulje.

Rušenje mita
Zadovoljstvo takvim jednostavnim tehničkim rješenjem u službi povećanja stvorenih vrijednosti počelo se smanjivati sredinom prošlog stoljeća novim spoznajama o radu. Otkrili su se čimbenici koji utječu na vrijednost koju radnik stvara svojim radom kao i oni koji motiviraju radnika da tu vrijednost povećava. Pojavila se nova struka - vođenje ljudi.Pokazalo se, posebice kao posljedica snažnog razvitka novih tehnologija, da vrijednost koju radnik stvara ponajprije ovisi o vještinama kojima vlada kao i o njegovoj volji da te svoje vještine angažira u stvaranju vrijednosti (u engleskome postoji zgodna rima: ‘skill and will’ - vještina i volja). Peter Drucker, nepodijeljeno priznat kao tvorac moderne struke vođenja, skovao je izraz ‘radnik znanja’. Povrh toga pokazalo se da se pojedinci mogu prilično razlikovati u vještinama i volji za rad. Vještiji i voljniji u jedinici vremena stvore više vrijednosti od onih s manjim vještinama, odnosno slabijom voljom. Drugim riječima, vještiji i voljniji istu će vrijednost stvarati većom brzinom od onih drugih. Srušio se mit o učinkovitosti i pravednosti nagrađivanju utrošenog vremena!

Tako počinju nevolje s nagrađivanjem vremena. Nevolja obično, pa ni u ovom slučaju, ne dolazi sama. U jednu ruku onaj koji se oslanja na to da će nagrađivanje utrošenog vremena motivirati radnike postiže upravo suprotno. Radnici uistinu postupaju kao racionalna bića, ali sa suprotnim ishodom od očekivanoga. Brzo shvate da im menadžment mjeri i nagrađuje vrijeme, tomu se prilagode i nastoje boraviti na radnome mjestu što god dulje mogu. I opet Drucker koji upozorava: ‘Pazite što mjerite i nagrađujete jer ćete upravo to dobiti!’ U drugu ruku radnici gube zanimanje za vrijednosti koje stvaraju, a tako i ambiciju da usavršavaju svoje kompetencije. Kompetencije radnika, a u skladu s time znanja u organizaciji, stagniraju, čak nazaduju. Inovativnost više nikog ne zanima. Produktivnost organizacije, a s njom i njezina konkurentnost, neizbježno se ruši.

Tko ipak mora ‘sjediti’
Poslodavac koji je prepoznao znanje i volju kao pokretače stvaranja vrijednosti okrenuo se od nagrađivanja vremena prema nagrađivanju vrijednosti. Radnik je osjetio želju da maksimira svoje vještine (jer tako maksimira vrijednost koju stvara, a tako i svoju nagradu), a ne vrijeme koje provodi na radu. Stvorili su se uvjeti za donedavno nezamislivu kvalitetu rada sa stajališta radnika - radnik može stvoriti više i prije otići kući. Poslodavac je zauzvrat ostvario oba cilja: nagrađivanje radnika dobilo je komercijalno opravdanje, a radnik je motiviran da svoju zaradu poveća povećanjem vrijednosti koje stvara.  Ako je već neprikladan - čak štetan - kao podloga za nagrađivanje, čemu onda nadzor vremena provedenog na radnome mjestu? Nadzor je važan u poslovima gdje je nazočnost na radnome mjestu nužna, primjerice za osiguranje zadovoljstva korisnika (trgovine, bankarski i poštanski šalteri, ‘help desk’ i sl.), za nadzor kontinuiranih tehnoloških procesa (kemijska i prehrambena industrija, distribucija energije, većina radnih procesa u smjenama), službe informacija, hitne intervencije svih vrsta itd. Ondje radnik mora biti na radnome mjestu u vremenskom razdoblju unaprijed određenog početka i završetka jer o njegovoj nazočnosti ovisi zadovoljstvo klijenata.