Recept za eliminiranje suvišnih procesa, troškova i radnji u poslovanju

Osnovni temelji Lean proizvodnje ili Lean managementa postavljeni su u Japanu, u Toyoti, koja je odlučila ukloniti sav proizvodni višak i većim ovlastima motivirati radnike. Danas taj sustav koriste mnoge svjetske kompanije

piše Tomislav Vidaković

Napraviti proizvod u kratkom roku, najbolje moguće kvalitete i prihvatljive cijene - cilj je i želja svake organizacije, a Lean Management tvrdi da ima odgovor kako to postići na optimalni način o čemu mogu posvjedočiti kompanije poput Toyote ili General Electrica, koje svoju uspješnost dijelom duguju i primjeni tog alata. Lean proizvodnja temelji se na ideji da se svaki industrijski proces sastoji od produktivne i ‘štetne’ radnje te nudi desetak različitih programa kako pojačati produktivne ili ‘vitke’, odnosno kako kontrolirati pet osnovnih faktora proizvodnje - cijenu, kvalitetu, količinu, isporuku i zaposlene, te kako eliminirati ‘štetne’ radnje poput nepotrebnog transporta materijala, suvišnog inventara i radnih operacija, čekanja na materijal, pogrešne prerade, viška odnosno manjka proizvodnje, neispravnih dijelova i drugog. Uklanjanjem tih suvišnih radnji kompanije poput Toyote i General Electrica postigle su veću učinkovitost, niže troškove proizvodnje i poboljšale kvalitetu proizvoda.

Lean kao koncept ustvari je putovanje a ne odredište, to je kontinuirani rad na tome kako biti bolji, ističe Richard B. Lewis, predavač i izvršni direktor Lean unaprijeđene inicijative na Bostonskom Institutu MIT, koji je naedavno bio gost predavač na Fakultetu strojarstva i brodogradnje u Zagrebu.

Japanska domišljatost

Osnovni temelji Lean proizvodnje ili Lean managementa postavljeni su u Japanu. Naime, odmah nakon završetka Drugoga svjetskog rata Taiichi Ohno, direktor Toyote, odlučio je revolucionrati proizvodni proces u tom japanskom automobilskom divu na način da ukloni sav proizvodni višak, dade veće ovlasti radnicima i time ih više motivira, reducira inventar u tvornici samo na onaj nužno potreban za proizvodnju i tako gurne Toyotu u sam vrh autoindustrije u svijetu. Umjesto da održavaju i čuvaju sve resurse nužne za buduću proizvodnju, sklopili su neposredna partnerstva s dobavljačima i tako uklonili sav višak koji je bespotrebno stajao po skladištima i na taj su načinvpostali tvornica koja radi po 'narudžbi'. Drugim riječima, Toyotini proizvodni pogoni radili su samo onda kad bi imali narudžbu, nije više bilo proizvodnje koja bi samo gomilala proizvode po skladištima te time na kraju uzrokovala pad potražnje i pad cijene konačnog proizvoda. Kompanija je smanjila i rukovodeću strukturu maksimizirajući potencijal svojih multikvalificiranih radnika, što je omogućilo da mnogo fleksibilnije koristi postojeće resurse. Upravo zato što su te promjene napravili brzo često su bili mnogo spremniji od konkurencije odgovoriti na tržišne zahtjeve.

Ta se praksa poslije prenijela i u sektor brodogradnje gdje se jasno očituje da su načela Lean proizvodnje poboljšala kvalitetu i brzinu proizvodnje.

- Za proizvodnju broda istih dimenzija Japancima treba šest do sedam mjeseci, dok hrvatskim brodograditeljima za isti brod treba i do 18 mjeseci, sve, naravno, zahvaljujući Lean managementu - ističe profesor Ivica Veža s Fakulteta za elektroniku, strojarstvo i brodogradnju u Splitu te dodaje kako kod njih brod biva porinut u more s 80 do 90 posto već ugrađenih cjevovoda i motora, dok je o u Hrvatskoj tek deset posto.

Proizvodnja u taktu

Jedan od načina kako ostvariti Lean standarde u proizvodnji jest i primjena Pull proizvodnih sustava, odnosno proizvodnje za poznatog kupca ili kad proizvod kupac ‘povuče’ (pull), a ne prije. Dakle, nema proizvodnje bez zahtjeva kupaca što, međutim, nije primjenjivo na sve vrste proizvodnje. Da bi sistem pull proizvodnje bio kvalitetno primijenjen nužno je u proizvodni ciklus uvesti i jednopredmetni tok, odnosno proces suprotan serijskoj proizvodnji. Umjesto da obrađuju više istih proizvoda, koji nakon obrade čekaju sljedeću operaciju u procesu, proizvodi se svaki proizvod pojedinačno, bez prekidanja toka. Pojedinačna kontinuirana proizvodnja povećava kvalitetu i smanjuje troškove.

Osim jednopredmetnog proizvodnog tijeka Lean podrazumijeva i ‘taktno orijentiranu proizvodnju’, koja se odnosi na brzinu montaže. Naime, prema Lean teoriji prave rezultate ne dobijamo ako naprosto radimo brže, nego ako radimo na pravome mjestu i u dogovorenom roku - to je taktno vrijeme. Lean ne samo da povećava obujam rada već određuje takt u proizvodnji i osigurava da se potrebe kupaca ispunjavaju na vrijeme. Nakon uvođenja taktne proizvodnje, jednopredmetnog toka materijala i pouzdanih strojeva poduzeće može uvesti Pull proizvodnju, osiguravajući na taj način proizvode u trenutku kad ih kupac zatreba.

Zadovoljni zaposlenici

Nekoliko kompanija u Sjedinjenim Državama također koriste osnovna načela Lean managementa i Lean proizvodnje. Southwest Airlines jedna od najvećih američkih aviokompanija koje već dulje primjenjuje Lean koncept te upravo zbog toga njihovi piloti imaju najbolja primanja s obzirom na vrstu zrakoplova kojima upravljaju (Boing 737). Kriza ih nije pogodila ponajprije zbog činjenice što su ekonomični, fleksibilni i točni, što su sve osobine Lean managementa, objašnjava Richard B. Lewis ključ uspjeha ove zrakoplovne kompanije.

Druga kompanija koja postiže natprosječne rezultate primjenom Lean koncepta jest Nucor Steel, jedna od vodećih čeličana u Sjedinjenim Državama. Njihov koncept jedinstvenih i ekoloških mini čeličana već dulje pokazuje da je Lean primjenjiv u svim sektorima proizvodnje. Podatak da još nisu otpustili još nijednog radnika, i to u vrijeme recesije koja je itekako pogodila njihov poslovni sektor, dovoljno govori sam za sebe. Dokaz brige o radnicima, što je jedna od glavnih pretpostavki Lean managementa, vidljiv je i u podatku da svako dijete zaposlenika te čeličane ima studentsku stipendiju.

Jednako uspješno Lean koncept koristi i Rockwell Collins. Ta se tvrtka bavi proizvodnjom komunikacijskih uređaja i avijacijske elektronike i primjenom 'vitke' proizvodnje uspjela je povećati produktivnost za golemih 25 posto, smanjiti zalihe u skladištima za 46 posto ubrzati administracijsku produktivnost za 70 posto.