Stvaralački kaos moći će se uobličiti u kuharicu inovacija

CEO Googlea, Eric Schmidt tvrdi da bi pokušaj mjerenja inovacijskog procesa zagušio kreativni proces, dok Jeffrey Immelt, šef General Electrica, vjeruje da je 'operativna izvrsnost' najvažniji dio inovacije

Pripremio: Vanja Figenwald

Sve što je bitno mora se moći izmjeriti. Ključna je to postavka korporativne strategije kojoj se podučava na poslovnim školama. S obzirom na to da je upravljanje rastom putem inovacije danas na vrhu svake korporativne agende, očekivali bismo da će se menadžeri prema tome odnositi kao prema kompliciranoj znanosti. Napokon, proizvodna filozofija poput 'upravljanja totalnom kvalitetom' (proces kontinuiranog poboljšavanja), i 'šest sigma' (koristi statističke metode kako bi eliminirala varijacije i defekte), davno su kvantificirane i upotrijebljene, često s dobrim ishodom. A ipak, imajući sve to na umu, inovacija ostaje frustrirajuće mutan pojam. Mnogi šefovi vjeruju da je u biti riiječ o kreativnom procesu. Neki direktori za inovacije dovode konzultantske tvrtke ili uspostavljaju tajne timove kako bi izmamili ideje za koje se boje da bi ih tvrtkina birokracija mogla uništiti.

Jedan je viši direktor ustvrdio kako se inovaciju ne može definirati jasno, ali da je 'kao i pornografiju, kad je vidim znam da je to to'. Jorma Ollila, neizvršni predsjednik Nokie i Shella, tvrdi da je pogrešno mjeriti inovaciju prema broju patenata koje je kompanija prijavila ili prema rasponu implementiranih novih tehnologija. On smatra da je najplodnije područje inovacije danas u menadžmentu. Jedan od razloga zašto šefovi ne žele forsirati kreativnost jest to što je stvaranje ideja zapravo lakši dio cijele priče. Iskoristiti ih oduvijek je bilo daleko teže. Kao što je rekao Thomas Edison, genija čini jedan posto inspiracije i 99 posto znojenja. No, mnogi menadžeri izbjegavaju primijeniti tvrdolinijaški pristup, karakterističan za ostale segmente poslovanja, kad je u pitanju krhka kreativnost. Google je doista na glasu po analitičnom pristupu inovaciji. Naposljetku, njihove superzvijezde su informatički inženjeri. Oni su, pak, toliko opsjednuti podacima da svoje tablice o mjerenju statističke kvalitete vješaju iznad pisoara u Googleplexu. A ipak menadžeri zvuče poput zbunjenih tinejdžera kada ih pitate kako pristupaju inovaciji.

Motor za inovacije

Marissa Mayer, upečatljiva šefica kompanijinog 'korisničkog iskustva', izjavljuje da Google nije obična tražilica, već 'motor za inovacije' koji stalno treba ponovno inovirati 'baš kao i Macintosh i Madonnu'. Poput mnogih drugih tvrtki i Google dopušta svojim inženjerima da 20 posto radnog vremena provedu radeći na omiljenim projektima koji nisu vezani uz njihov standardni posao. Mayer ukazuje na nekoliko novih proizvoda koji su tako nastali, kao što je Gmail, no ne može zapravo dokazati da je dopuštanje zaposlenicima da se bave vlastitim projetima isplativo za tvrtku. Na to pitanje ne može odgovoriti niti CEO Googlea, Eric Schmidt, već, iznenađujuće, tvrdi da bi pokušaj mjerenja inovacijskog procesa tvrtke cijelu stvar zagušio. S druge strane, ni najmanje ne iznenađuje reakcija Jeffreya Immelta, šefa GE-a, koji se s time uopće ne slaže. Njegova je tvrtka, naime, dugogodišnji pristaša 'šest sigma' koncepta. Immelt vjeruje da je 'operativna izvrsnost' krucijalni dio inovacije, a ne ovaj mutni 'stvaranje ideja' štos. Kaže da strast i vizija čine samo 20 posto cijelog procesa.

Usprkos poteškoćama u nalaženju definicije, inovacijski proces polako postaje praktična znanost koju se može mjeriti, poučavati i upravljati. Clayton Christensen, profesor na Harvard Business Schoolu i stručnjak za tu temu tvrdi da 'inovacija nije toliko nepredvidljiva koliko ljudi misle. Još ne postoji kuharica, no polako i do toga stižemo'. Poslovna škola Haas na Berkleyju već je promijenila i prilagodila cijeli svoj studijski program kako bi se koncentrirala na upravljanje inovacijom. Berkley je, inače, dom nekima od vodećih stručnjaka na tu temu, uključujući Henryja Chesbrougha (koji je popularizirao ideju 'otvorene inovacije') i An-naLee Saxenian (čija posljednja knjiga analizira Silikonsku dolinu i slične inovacijske klastere).

Kreativnost i realizacija

Richard Lyons, sada u Goldman Sachsu, vodio je promjenu na Haasu na svom prijašnjem zaposlenju. Čvrsto je uvjeren da se svakog menadžera može naučiti kako da njeguje inovaciju. Grubi obrisi načina na koji bi se to moglo napraviti polako se počinju ocrtavati. No nema univerzalne strategije. Šefovi moraju objektivno i kontinuirano procjenjivati vrline i mane svojih tvrtki kako bi mogli voditi računa o brzorastućim prijetnjama konkurencije. Prvo i osnovno, izlišna je rasprava o kreativnosti i izvršavanju Đ tvrtke moraju moći oboje. No to ne znači da sve moraju napraviti same, dapače, dvojakost toga najbolje je riješiti otvorenim, neformalnim pristupom tijekom nejasne i divlje faze nastanka ideja, dok implementaciju treba provoditi koncentriranije i čvršće.

John Kao, autor knjige Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity, uspoređuje taj proces sa sviranjem jazza: u improvizaciji nema unaprijed pripremljenih nota, ali to ne znači da ne postoje neka temeljna načela izvedbe. P&G je dobar primjer tvrtke okrenute prema unutra koja je prihvatila kreativnost i otvorenost s određenim uspjehom. No, Lafley, predsjednik, jasno daje do znanja da nije riječ o nekakvom mističnom procesu. Kaže da se i proces otvoren za inpute izvana, kao što je slučaj u P&G-u, može voditi kao i tvornica: 'Moguće je izmjeriti rezultate svakog procesa, kvalitetu i krajnji proizvod'.

Stigma neuspjeha

S druge strane, tvrtka poznata po naglašavanju implementacije iznad kreativnosti jest GE. Njihov fokus na praktičnu primjenu novih ideja, prije nego sama inovaciju, ide sve do njihova osnivača, Edisona (Tesla je izumljivao, Edison zarađivao, op. p.). Zaista, komercijalizirao je a ne izmislio, žarulju. Snaga GE-a ne sastoji se u revolucionarnim izumima, već, prema Immeltovim riječima, 'u pretvaranju 50 milijuna dolara ideja u ideje od nekoliko milijardi'. Način na koji on to radi visoko je strukturiran proces koji uključuje mješavinu menadžerskog treninga, povećanu otvorenost idejama izvana i kontinuirano financiranje razvoja novih ideja. Uz to, naglašava da je prihvaćanje neuspjeha integralni dio cijelog procesa, sve dok je riječ o 'brzom neuspjehu'. Upravo podnji dio Immeltova procesa ukazuje na jednu od najvećih misli koja se kristalizira u istraživanju inovacija posljednjih godina: ni stvaranje ideja, ni njihova implementacija nisu toliko važni ili škakljivi kao što je proces filtriranja koji ih povezuje.

Harold Sirkin, iz Boston Consulting Groupa, autor je knjige Payback, o inovacijskim strategijama. On tvrdi da 'tvrke imaju previše ideja i previše naglaska na kreativnost - više ideja jednostavno još višezaguši lijevak '. Zapravo, što više ideja tvrtka ima, to je važnije da šef dovoljno rano odluči koju će od njih odbaciti. Time se izbjegava vrludanje bezbrojnim skupim slijepim ulicama. Upravo je zato kompanije važno da ne uspije brzo i da ući iz svojih grešaka. Ratovi za teritorij još su jedna prepreka brzom neuspjehu. Zaposlenici u jed-nom odjelu kompanije često odbace ideju dospjelu iz drugog odjela. Mark Little, šef istraživanja u GE-u, priznaje da je jedna od najtežih stvari natjerati njegove 'lumene' da odustanu od neperspektivnih ideja i komentira: 'Ne puštaju ih, kao što pas ne ispušta kost'

Koje projekte odbaciti

Čak i ako tvrtke uspiju prevladati stigmu neuspjeha, kako da šef zna koje projekte odbaciti? Christensen vjeruje da je probio šifru. Kaže da je često preduvjet zaboraviti ono što većina meandžera nauči i smatra zlatnim pravilom. Među njima najvažniji su praćenje i reagiranje na potrebe najboljih mušterija. Na prvi pogled razumna strategija može se pokazati sireninim zovom. Njegova utjecajna knjiga pokazuje kako i uspješne tvrtke mogu upasti u probleme u pokušajima da zadovolje najbolje mušterije. Zato što često ima malo visoko profitabilnih kupaca koji žele i mogu si priuštiti više stvari i bolje performanse, tvrtke uložu mnogo u potrebe takve malobrojne elitne grupe čak i uz opasnost da njihov proizvod na kraju ne stigne do većine mušterija. To onda početničkim tvrtkama omogućuje ulazak na tržište s inferiornijim tehnologijama i proizvodima po mnogo nižoj cijeni, što u krajnjoj liniji može dovesti do raspada poslovanja prije navedenih.

Christensen upozorava da ova 'disruptivna' inovacija nije isto što i 'radikalna' ili 'revolucionarna', iako se često poklope. Prema njegovu mišljenju osobna računala poremetila su IBM-ove mainframe kompjutore i Digital Equipmentove minikompjutore, a isto je i s Nucorovim vrlo efikasnim miničeličanama u odnosu na US Steelove visoke peći. Sada su kineske i indijske tvrtke usmjerene na remećenje etabliranih kompanija svugdje i uglavnom na isti način. Njihov će učinak biti još traumatičniji zato što obje države imaju veliku zalihu domaćih klijenata od kojih su mnogi tek postali potrošači i stoga nemaju tako visoka očekivanja kao zapadnjački potrošači. To, dakle, znači da kineske i indijske kompanije mogu vježbati na svojim kupcima dok ne dosegnu razinu kvalitete dovoljnu za izvoz. Dobar primjer za to iz prošlosti su južnokorejske tvrtke na području potrošačke elektronike i automobila, a koje su za konkurente predstavljale japanske tvrtke.