Sustavom odlučivanja protiv šteta od promašenih odluka glavnih šefova

Chevron ima skupinu za analiziranje odluka čiji članovi organiziraju radionice o načinu odlučivanja. Uvježbali su više od 2.500 donositelja odluka i certificirali 10 tisuća u internetskome modulu. U toj kompaniji svi veći kapitalni projekti izvlače korist od sustavne analize odlučivanja.

Pripremio: Vanja Figenwald

Posljednjih godina oni koji odlučuju kako u privatnom ektorutako u javnom donijeli su niz loših odluka. Primjera je doista napretek: od neuspjeha u postizanju dogovora o klimatskim promjenama do kraha financijskog sektora ili očajnog upravljanja GM-om. Što je onda uzrok takvoj epidemiji loših odluka? Prvo, odluke se stalno smatralo pravom pojedinca, najčešće viših direktora. Cijeli proces, od prikupljanja informacija do logike uključene u odlučivanje, bio je ostavljen njima. Informacije bi ušle unutra, odluka bi izašla van. Drugo, za razliku od drugih poslovnih procesa donošenje odluka rijetko je bilo fokus sustavne analize u tvrtkama. Vrlo je malo organizacija modificiralo svoje odlučivanje iako postoji jednak broj prilika za promjenu u tom procesu kao i kod drugih.

Korisni uvidi dostupni su već neko vrijeme. Primjerice, akademici su smislili ‘groupthink’, odnosno forsiranje konsenzusa, prije 50-ak godina, ali to još zbunjuje donositelje odluka, od državnog vrha do soba za sastanke. Čak je Katolička crkva u srednjem vijeku uspostavila instituciju đavoljeg odvjetnika u svojim progonima, ali do danas je malo tvrtki prihvatilo koncept razmatranja alternativnih pravaca razmišljanja. Usprkos nizu knjiga o toj tematici malo je organizacija uistinu provelo preporuke koje one sadrže. Posljedice takve nezainteresiranosti postaju pak sve ozbiljnije. Vrijeme je stoga da se odlučivanje ukloni iz sfere osobnog u sferu organizacijskog, što možda neće uroditi boljim odlukama, ali zato će ih učiniti vjerojatnijima.

Pogled unatrag
Fokusiranje na odluke ne znači i rigidan fokus na mentalne procese u menadžerima, nego može značiti i preispitivanje dostupnih komponenti donošenja odluka: koje odluke valja donijeti, koje su informacije dobivene, ključne uloge u procesu i tako dalje. Pametne organizacije provode višeslojne intervencije poput nalaženja potrebne tehnologije, informacija, organizacijske strukture, metoda i osoblja. Oni mogu proces poboljšati na četiri načina: identifikacijom (izlistavanje nužnih i najvažnijih odluka), inventurom (procjena faktora koji će u odlukama sudjelovati), intervencijom (osmišljavanje uloga, procesa, sustava i ponašanja potrebnih organizaciji za realizaciju odluka) te institucionalizacijom.

Organizacija koja je prihvatila ta četiri koraka trebala bi procijeniti i kvalitetu odluka nakon njihova provođenja. Procjena ne bi trebala uključivati samo poslovne rezultate, koji mogu sadržavati i politiku ili sreću, nego i odlučivanje i informacije na koje se oslanjalo. Chevron tako redovito gleda unatrag, odnosno provodi ‘lookbackove’: svaku veliku odluku procjenjuje ne samo na temelju rezultata nego i na temelju odlučivanja. Chevron ima grupu za analiziranje odluka čiji članovi organiziraju radionice o načinu odlučivanja. Uvježbala je više od 2500 donositelja odluka na dvodnevnim radionicama i certificirala 10 tisuća u internetskim modulima. U toj kompaniji svi veći kapitalni projekti izvlače korist od sustavne analize odlučivanja.

Jači dokazi
Educational Testing Service razvija i provodi poznate testove poput SAT-a, GRE-a, TOEFL-a i AP-a. Prije dvije godine šef Kurt Landgraf zaključio je da organizacija mora ubrzati i poboljšati odluke o novim proizvodima i uslugama namjerava li ostati konkurentna. ETS je prije uveo proces ‘stage-gate’, jedan od procesa koji se najviše upotrebljava u pokretanju novih proizvoda, ali zbog strukture organizacije i difuzne odgovornosti odlučivanja bio je neefikasan. Lanfgraf je zamolio T. J. Elliotta i Marisu Farnum, potpredsjednike tvrtke, da vode tim koji će preispitati odlučivanje. Tim je našao nekoliko osnovnih problema. Prvo, donositeljima odluka često je nedostajalo informacija; drugo, uloge u odlučivanju nisu bile jasno podijeljene; i treće, struktura odlučivanja bila je nejasna.
Tim je zatim osmislio nov proces namijenjen odlučivanju utemeljenom na jačim dokazima. Uvedeno je centralizirano tijelo za odlučivanje o novim proizvodima, razvijene su nove forme koje su zahtijevale drukčije mjerenje informacija o svakom novom prijedlogu te uspostavljeni novi standardi onoga što se smatra čvrstim dokazom. Proces je u funkciji 20-ak mjeseci i smatra se velikim uspjehom iako je vrlo brzo još malo dorađen na razini spomenutog tijela.

Pomoć konzultanata
Drugi je primjer Stanley Works, proizvođač alata i drugih građevinskih proizvoda koji vodi Centar za izvrsnost u određivanju cijena još od 2003. U sklopu velike inicijative za neprestano poboljšanje operacija tvrtka je identificirala nekoliko odjela ključnih za uspjeh među kojima su određivanje cijena, prodaja i operacijsko planiranje, realizacija i osnovna proizvodnja. Zbog toga što su svi uključili jaku sastavnicu informiranosti, za svaki je osnovan centar izvrsnosti. Centar za određivanje cijena koristi se dubinskim poznavanjem određivanja cijena, podacima i analitičkim alatima te odnosima sa stručnjacima na tom području. U njemu su zaposleni direktor, interni konzultanti posvećeni raznim poslovnim jedinicama, analitičari i IT specijalisti. Centar je mnogo intervenirao u odlučivanje u sklopu tih poslovnih jedinica i s vremenom je razvio nekoliko metoda za određivanje cijena koje sada poboljšava. Među ostalim, preporučio je pripisivanje odgovornosti za cijene šefovima poslovnih jedinica, uveo redovito ocijenjivanje postignutog i dodavanje rezultata osobnim procjenama zaposlenika i kompenzacijskim shemama. Pomogao je primjeniti automatizirano odlučivanje poput procesa za autorizaciju promotivnih događaja, ali to je samo dio poboljšanja s vrlo dobrim rezultatima.

Prihvaćanje analitičkog pristupa odlučivanju i njegovo automatiziranje koncept je koji počinje primjenjivati sve više kompanija, ali automatizacija može imati i katastrofalan učinak ako je riječ o lošim odlukama, za što je najbolji primjer financijski kolaps. Zato je presudno tim procedurama dodati ljudsku intuiciju i prosuđivanje. Odluke, kao i pojedinci, neće se poboljšati bez sustavnog revidiranja i ocjenjivanja. Ako se ne zna koje su odluke doista važne, neće se moći odrediti prioriteti. Ne zna li se kako se odluke donose, neće se moći promijeniti ni procesi za njihovo donošenje, a ako procjenjuje li se rezultate promjena, neće biti boljih odluka. Za početak, odlukama treba posvetiti pozornost koju zaslužuju. Bez toga većina će uspjeha kompanije biti rezultat sreće.