Trener i menadžer: metoda 'jedan-na-jedan'

Međunarodna federacija za coaching u SAD-u razvija i implementira programe za pomoć svojim članovima, a osmislili su i promovirali Kodeks profesionalnih standarda

Pripremio: Vanja Figenwald

Edukacija menadžera otišla je mnogo dalje od izvođenja najnovijeg gurua pred ispunjenu dvoranu. Ovih je dana personalizacija postala ključni aspekt treniranja menadžera. Kompanije sve više traže od poslovnih škola i tvrtki za coaching da im izrade programe za male skupine zaposlenika ili, u slučaju viših menadžera, za rad jedan-na-jedan.

Proteklog je desetljeća coaching tržište probilo sve granice popularnosti. Istraživanja provedena u SAD-u i Velikoj Britaniji govore da je čak devet od deset ispitanika koristilo coaching, navodeći kao raz-log želju za poboljšanjem individualnih rezultata, odstranjivanjem negativnih djelovanja i poboljšava-njem produktivnosti. Porast zanimanja za coaching uglavnom se pripisuje uglavnom promjenama u korporativnom svijetu. Okruženje je postalo složenije, što posebno osjećaju oni na vrhu, osamljeni i s problemima.

No, s obiljem dostupnog coachinga, poslovne škole i slične organizacije uvidjele su da se nužno stječe nekakvo jamstvo kvalitete. Henley Management College i Lancaster University Mana-gement School u Engleskoj nude certifikat iz coachinga kao jamstvo kvalitete i standarda. U SAD-u neprofitna organizacija, Međunarodna federacija za coaching, koja se temelji na individualnom član-stvu, razvija i implementira programe za pomoć svojim članovima, a uz to su osmislili i promovirali Kodeks profesionalnih standarda.

Michelle Hoover, pridružena direktorica Global Learning Resources Networka (GLRN), koji je dio Duke Corporate Educationa iz Durhama u Sjevernoj Karolini, kaže da prije nego što njihov tim izabere trenere, propitaju njihovu industrijsku ekspertizu i poslovno iskustvo. U SAD-u, dodaje, svatko se može izdavati za trenera, pa zato njihov tim razvija vrlo strog proces prov-jeravanja naporedno s napredovanjem coachinga.

Usamljeni su na vrhu

Kako je popularnost coachinga porasla, nastupio je i postupni pomak u percepciji. Prije je nejasan os-jećaj nelagode obično pratio kompaniju koja bi pozvala life coacha kako bi razvio menadžerske vješti-ne svoga nevoljkog predsjednika. Sada je, pak, većina menadžera ponosna, čak se hvali činjenicom da imaju mentora s kojim mogu isprobavati provedbu svojih ideja. Imati trenera ravno je tome da imaš profesionalnog prijatelja s kojim možeš raspraviti i olakšati probleme, poput nevolja s odborom.

Trener navija sa strane pomažući menadžerima da dobro razmisle o teškoćama s kojima se susreću i o svojoj ulozi pri svemu tome, ali mu služi kao drugo mišljenje na koje se može referirati. Njegova je uloga procjena i planiranje indivudalnih promjena i individualnog razvoja menadžera, odnosno prom-jena u ponašanju vrlo perspektivnih pojedinaca.
Doug Riddle, glavni direktor za coaching usluge u Centru za kreativno vodstvo, međunarodnoj nepro-fitnoj obrazovnoj ustanovi, tvrdi da uspješan coaching ovisi o nekoliko elemenata. Ne samo da pojedi-nac mora biti voljan promijeniti se nego i njegova organizacija mora biti spremna za promjenu.

Bez tih osnovnih činitelja uspjeh će biti ograničen. Coaching upravnog osoblja, pogotovo glavnih direktora može trajati godinama. Što čini dobrog trenera? Mogućnost da razmišlja kao dio tima, kaže Riddle. Visoka razina interpersonalnih vještina nužna je, a uz to i objektivnost i samosvijest. Trener mora že-ljeti da drugi uspiju, a ne da sebi pripisuje zasluge. Iskustvo u menadžmentu, vodstvu ili organiziranju također je vrlo važno. U PwC-u u SAD-u, coaching direktora postao je vrlo raširen alat treniranja pos-ljednjih godina. Prije, kaže Kathy Kavangh, menadžer iz New Yorka, coaching je bio na ad hoc teme-ljima. No u proteklih tri, četiri godine kompanija je razvila strateški razvijeniji i organiziraniji pristup coa-chingu.

Kako izmjeriti vrijednost coachinga

Kompanija traži trenere s velikim iskustvom, barem 15 godina, i u idealnoj varijanti, žele da treneri raspolažu s različitim iskustvima stečena i u drugim organizacijama za profesionalne usluge. Coaching u PwC-u obično traje od dva do šest mjeseci, a rjeđe i dulje. Što menadžeri slobodnije biraju svoje trenere, to su veći izgledi za uspjeh. Nezgodno je. međutim, pitanje u vezi s povratom ulaganja. Kako da kompanija bude sigurna da je njena investicija u coaching korisna?

Jedan od prvih poteza pri uvođenju coachinga jest da sporazum pojedinca i njegovih dioničara o cilje-vima koje žele ostvariti. Tada trener i osoba koju trenira zajedno rade za te ciljeve. Kasnije, kompanija i trener mogu pregledati proces i vidjeti je li urodio promjenama. Povrat investicije zapravonije moguće izračunati u brojkama, ali o tome zapravo i nije riječ. U PwC-u priznaju da nisu svi klijenti jednako za-dovoljni, pa su pokrenuli rigoroznu procjenu uz povratnu informaciju trenera i procjenu kadrovske slu-žbe klijenta. Činjenica da kompanija i dalje koristi coaching jasno potvrđuje njeno opredjeljenje za co-aching. Tako je coaching pokazao posebno koristan kad se menadžer obrati treneru za savjet u kon-krentom području.

Činjenica je također da loš coaching može nanijeti mnogo štete. Stoga mnogi zagovornici coachinga smatraju da je najučinkovitiji kada se koristi u kombinaciji s drugim alatima, poput razvoja talenta. Kakogod kompanije pristupile toj problematici, personalizacija zasad nudi odgovor na probleme me-nadžmenta i coaching će zasigurno još neko vrijeme biti popularni oblik menadžerske edukacije.

 Kraj