Tvrtka propada kad ostane bez novca, a ne zbog pada prihoda ili gubitaka

U Hrvatskoj je praksa plaćati najglasnijima i najupornijima, a ne najvažnijima za poslovanje. Takav pristup izaziva vjerovnike na pokretanje stečaja ili sudskih tužbi.

Piše: Danko Sučević

‘Potkraj rujna premija hrvatskih osiguravatelja sedam milijardi kuna - pad od 2,3 posto’, ‘Trinaest hrvatskih tvrtki među vodećih 100 u regiji po prihodima’... neki su od naslova objavljenih u našim medijima. Ostvarena se dobit spominje u novinskim naslovima gotovo isključivo u situacijama u kojima je prihod pao, a dobit porasla. Ostvareni novčani tok ne spominje se gotovo nikad osim u stručnim analizama poslovanja poduzeća izlistanih na burzi. Opsjednutost prihodima nije, međutim, hrvatska specifičnost, nego je uobičajen pristup većine i svjetskih poslovnih časopisa. Veliki prihodi trebali bi značiti velik udio na tržištu, a udio na tržištu bi trebao osigurati profitabilno poslovanje. Profitabilno bi poslovanje moralo osiguravati dugoročn uspjeh. Međutim, to nije uvijek istina. Najpoznatiji je primjer Enron koji je neprestano ostvarivao sve veće prihode i sve veću dobit, no na kraju je propao zbog nedostatka novca. Između 1996. i 2000. njegov je prihod rastao prema stopi od 65 posto na godinu, dobit prema nešto manjoj stopi, ali stvarnog novca nije bilo nigdje. Domaći primjer može biti Pevec čiji je prihod između 2000. i 2006. porastao za otprilike 325 posto, dobit za 600 posto, ali isto tako novca nije bilo dovoljno. Izreku ‘Prihod je taština, dobit je vrlina, ali novac je kralj!’ očito su zanemarivali u tim slučajevima. 

Čvrsto ili labavo s novcem?
Poduzeća ne propadaju kad im padne prihod ni kad im padne dobit ili zabilježe gubitak. Poduzeća propadaju kad ostanu bez novca, kad ne mogu svojevoljno odlučivati komu i koliko platiti. Ako poduzeće u krizi ne može osigurati likvidnost, nema ni izgleda za spašavanje. Upravo je stoga uzvik ‘Novac je kralj!’ mantra kriznih menadžera. Čvrsto stezanje i kontrola novčanih tokova prvi je zadatak u stabilizaciji poslovanja. Međutim, menadžeri bez iskustva u takvim situacijama često čine jednu od dvije pogreške. Češća je pogreška prelabava kontrola novca, odnosno nedovoljno posvećivanje uklanjanju nepotrebnih troškova, loša komunikacija i loše pregovaranje s vjerovnicima, zadržavanje imovine koja nije potrebna za nastavak poslovanja, slaba kontrola potraživanja te gomilanje zaliha. Druga je pogreška prečvrsta kontrola novca. Budući da su u strahu velike oči, menadžeri s katkad previše koncentriraju na skupljanje novca uz opravdanje da nikad ne znaju koliki ih izdatak čeka iza ugla. Pretjerana štedljivost guši buduće prihode, prouzrokuje gubljenje ključne imovine i odlazak ključnih zaposlenika. Ako je kontrola novca slaba, novčane rezerve vrlo će se brzo potrošiti i poduzeću neće biti spasa. No ako se novac ne upotrebljava za potrebe nužne za postizanje strateških ciljeva, ti se ciljevi ne ostvareni, pa će se i tako ugroziti opstanak poduzeća biti.

Pregovori i samo pregovori
Prvi korak u plivanju između Scile i Haribde, odnosno prema razumnoj kontroli novca, izrada je plana novčanog toka za kratkoročno razdoblje. Uobičajeno je da se detaljan plan sastavlja za razdoblje 13 tjedana pa da se nastavlja s mjesečnim planovima za razdoblje do dvije poslovne godine utemeljenim na strateškoj orijentaciji i dugoročnom uspjehu i profitabilnosti. Prva će verzija plana novčanog toka vrlo vjerojatno pokazivati razdoblja u kojima će nedostajati novca. Kreativnost i sposobnost kriznog menadžera tu dolazi do izražaja jer mora napraviti model predviđajući moguće dogovore s vjerovnicima i ostalim sudionicima koji će osigurati da poduzeće uvijek ima dovoljno novca za podmirenje dogovorenih obveza. Za razliku od prije navedene opsjednutosti prihodom prvi je prioritet osiguranje likvidnosti, pa se prihod i dobit žrtvuju radi prikupljanja novca. To konkretno znači da se, naprimjer, odlučno utjeruju potraživanja iako će to zaustaviti prodaju kupcima, odnosno smanjiti prihode ili da se stare zalihe prodaju ispod svake razumne cijene, što će smanjiti dobit, ali osigurati svjež novac. Svaka obveza i svako potraživanje zahtijeva pregovore. Neplaćanje vjerovniku mora se prije dogovoriti s njim. Pojedini menadžeri kažu da nemaju vremena razgovarati s dionicima jer cijelo vrijeme moraju kontrolirati novac. To je potpuno pogrešno jer je komunikacija s dionicima zadatak koji zahtjeva najveću stručnost, a operativna se kontrola novca može prenijeti na niže rangirane radnike.

Plan promjena
Prije razgovora s dionicima krizni menadžer mora točno znati što želi, zašto to želi, kako će dogovor utjecati na preživljavanje poduzeća, kako će neuspjeh dogovora utjecati na preživljavanje poduzeća te u kakvu su odnosu dogovor o kojem se pregovara i dogovori s ostalim dionicima. Upravo je za to nužno izraditi prognozu novčanog toka jer bi u njoj takve morale pisati informacije. Katkad je nužno za isti stol dovesti skupinu vjerovnika, ali s gledišta menadžmenta poduzeća u krizi takva je situacija rizičnija od pojedinačnih razgovora s vjerovnicima. Obično se jednostavnije dogovoriti s vjerovnicima koji imaju neku vrstu osiguranja potraživanja nego s onima čija potraživanja nisu osigurana. Nijedan dionik neće pristati na dogovor ako nije uvjeren da će se način poslovanja poduzeća znatno promijeniti. Zbog toga je neizbježan dio plana popis konkretnih aktivnosti koje će krizni menadžment provsti da bi poduzeće doveo do predviđenoga strateškog položaja. Iskustvo je pokazalo da je jedna od velikih razlika između uspješnih preokreta i neuspješnih upravo u dubini i širini planiranih aktivnosti. Što je više planiranih aktivnosti i što su one jasnije usmjerene na promjenu tržišne pozicije poduzeća, to je vjerojatnije da će poduzeće preživjeti. Plan novčanog toka i aktivnosti ne smije biti ni previše optimističan i neuvjerljiv. Bolje je da je realan s malo pesimizma i opreza. Kad se priznaje da je poduzeće u problemima, dionici neće zamjeriti blago pretjerivanje u ozbiljnosti problema, ali vrlo će lako uočiti negativno odstupanje rezultata od plana.

Sustavni pristup
Nakon uspješno provedenih pregovora krizni menadžer mora biti spreman na izvanredne situacije, promjenu mišljenja dionika, različita tumačenja dogovora, neočekivano povećanje važnosti pojedinih dionika, pojavljivanje novih dionika. Sve dok poduzeće dugoročno ne riješi problem likvidnosti, razgovori i pregovori jedna su od osnovnih zadaća menadžera. Nažalost, sustavni pristup rješavanju problema likvidnosti vrlo je rijedak u hrvatskim poduzećima. Mnogo se češće kontakti s vjerovnicima izbjegavaju, a kad se ne mogu izbjeći, obećava se vrlo brzo podmirivanje duga. Plaća se najglasnijima i najupornijima, a potpuno se zanemaruju vjerovnici koji ne zovu svakodnevno te oni koji nisu nužni za poslovanje. Takav pristup upravo izazviva vjerovnike na npr. pokretanje stečaja ili sudske tužbe iako znaju da su izgledi za naplati maleni. Usprkos fasciniranosti prihodima profesionalni bi menadžer morao znati da je novac krvotok poslovanja i da je upravljanje novcem kritično u kriznim vremenima. Upravljanje novcem ne znači škrtost u izbjegavanju plaćanja, nego strateško planiranje primitaka i izdataka.