Arhiva

U biznisu su za čuda zaduženi menadžerski alati

28. studenoga 2006.

lider.media

Dodajte lidermedia.hr u omiljeni Google izvor

Istraživanje Grupe Novations pokazalo je da većina tvrtki koje prave prevelike razlike u nagrađivanju između vrhunskih menadžera i ostalih, bilježe znakove niske produktivnosti i pada motivacije

Piše: mr. sc. Ratka Jurković,direktorica norveško-hrvatskesavjetničke kuće Svan
www.svanconsulting.com

Hrvatske tvrtke gotovo dva desetljeća preuzimaju nova znanja sa Zapada. Novi programski alati, vještine boljeg upravljanja troškovima, strateško i operativno planiranje, sustavi motiviranja i nagrađivanja zaposlenika te sustavi kvalitete samo su neki elementi provjereno uspješne menadžerske prakse zapadnih tvrtki koje, primijenjene na hrvatsku stvarnost, polučuju isti ili sličan uspjeh svojih zapadnih pandana. Uostalom, ako takve vještine iznjedre uspješne ličnosti, poput Jacka Welcha, Kaplana i Nortona, a primjenjuju ih vodeće konzultantske kuće, daljnji dokazi nisu potrebni. Međutim, je li tome zaista tako?

Nekoliko savjeta pri
primjeni novih sustava

• Doznajte prednosti i nedostatke menadžerskog alata koji želite primijeniti,
bez obzira na njegovu popularnost
• Provjerite ima li savjetnik koji primjenjuje sustav znanje specifično za vašu industriju, pa onda i za vašu tvrtku
• Ne povodite se za svim
trendovima na tržištu
• Prije primjene upoznajte se sa specifičnostima vlastite
organizacijske kulture
• Prepoznajte stare ideje
pod novim imenom
• Pazite se menadžerskih gurua i prijelomnih menadžerskih ideja koje jamče uspjeh
• Razvijajte timski rad

Sustavna istraživanja pokazuju drugačiju sliku. Svijet biznisa trebao bi se temeljiti na racionalnosti i traženju dokaza, međutim, i u njemu postoje neki mitovi i legende, vjerovanja da se neke menadžerske prakse mogu primijeniti gotovo u svakoj organizaciji i da će gotovo u svakoj neizbježno polučiti uspjeh.

Osobito je to slučaj s menadžerskim alatima koji su u tom trenutku hit na tržištu i izazivaju pomamu vodećih menadžerskih struktura i investitora koji u sljedećem godišnjem izvješću očekuju primjenu hit-alata. Istraživači sa Sveučilišta Stanford Jeffrey Pfeffer i Robert Sutton napravili su sustavnu studiju menadžerskih praksi za koje istraživanja već dulje pokazuju da su neučinkovite i da se teško primjenjuju.

Nezdrava interna konkurencija

Jedan je od možda najslavnijih mitova onaj o tome kako nekoliko menadžera na vrhu upravljanja treba platiti enormno, a ostale daleko manje, jer se njih smatra pokretačem kompanije. Sve je više dokaza da primjena tog sustava nagrađivanja čini upravo suprotno - smanjuje produktivnost, uzrokuje demotiviranost zaposlenika i budi nepovjerenje u vodstvo. Anonimna studija, rađena na stotinu vodećih menadžera američkih tvrtki, pokazala je da stvaranje zvijezda menadžera, čije plaće uvelike premašuju one njihovih kolega, što prate i ostale pogodnosti poput velikih ureda, službenih automobila, skupocjenih edukacija, postiže kontraučinak u većini kompanija koje se temelje na kulturi timskog rada, kooperativnosti i delegiranju, vjernosti zaposlenika i edukaciji dostupnoj svima sukladno potrebama radnog mjesta.

Mnoga istraživanja provedena posljednjih godina pokazuju da prevelike razlike u primanju, uzrokuju pad produktivnosti. Tako istraživanje Poslovne škole Haas, koje su na uzorku od 102 kompanije proveli Douglas Cowherd i David Levine, potvrđuje da prevelike razlike u primanju smanjuju kvalitetu rada i produktivnost tvrtke. Istraživanje tvrtke Novations Group na gotovo 200 kadrovskih menadžera iz kompanija s više od 2.500 zaposlenika pokazalo je da većina kompanija koja je primijenila takav sustav pokazuje smanjenje produktivnosti, pad motivacije, pojavu skepticizma, rast nepovjerenja u vodstvo i menadžere, pad kooperativnosti i timskog rada kao i smanjenje dodatnog angažmana zaposlenika. Osim toga, stručnjaci su primijetili pojavu nezdrave interne konkuretnosti, pad kolegijalnosti, skrivanje informacija i veliki odljev radne snage.

Isplativije je ulagati u edukaciju

Hrvatski menadžeri koji žele primijeniti taj sustav u svojim tvrtkama moraju znati da tvrtke sa Zapada imaju specifičnu organizacijsku kulturu koju je teško smjestiti u hrvatsku realnost. Prije svega to pretpostavlja poznavanje vlastite organizacijske kulture, ali i prilika na hrvatskom tržištu zapošljavanja. Pitanje je isplativosti ulaganja u zvijezdu menadžera ako se zna da se hrvatski menadžeri na svojim pozicijama zadržavaju u prosjeku tri godine, zbog čega je vjerojatno da će osoba u koju ste uložili mnogo novca svojim odlaskom postati trošak umjesto investicije. Dugoročnije se pokazalo isplativijim ulagati npr. u stvaranje zvijezda edukacijskih programa, vodećih edukacijskih programa kojima ćete stvarati zvijezde iz generacije menadžera, a ne samo od odabranih pojedinaca.

Četiri najčešće menadžerske zablude

Fluktuacija menadžera iz tvrtke u tvrtku uobičajena je pojava u poslovanju. Jednako je tako uobičajeno da novi menadžeri donose ideje i menadžerske alate iz svojih bivših tvrtki koje žele primijeniti na novom radnome mjestu. Međutim, vrlo se često alati koji su uspješno funkcionirali u jednoj tvrtki pokažu neuspješnima na novom radnome mjestu. Osobito je to slučaj kad je menadžer prije radio u drugoj industrijskoj branši, različitoj od nove prema veličini i karakteristikama i zaposlenika i organizacijskih procesa.

Poznat je primjer hrvatskoga marketinškog menadžera koji je bio vrlo uspješan u svojoj bivšoj informatičkoj branši, da bi zatim karijeru nastavio u prehrambenoj industriji. Predložio je primjenu novog sustava nagrađivanja i izvješćivanja u marketingu, sličnog onome koji je izvrsno funkcionirao u njegovoj bivšoj tvrtki. Međutim, u novom okružju sustav se pokazao neuspješnim. Ponajprije, radilo se o drugačijim proizvodima, drugačijim načinima marketiranja i distribucije te o drugačijoj kulturi zaposlenika koja nije prihvatila novi sustav nagrađivanja. Također, informacijski sustav nije mogao podržati nova marketinška izvješća. Kontraučinak je samo potvrdio mišljenje zaposlenika da svaki novi menadžer donosi sa sobom nove promjene koje narušavaju konzistentnost poslovanja i još ih više zatvaraju u odnosu na moguće dobrodošle novosti.

• Ako menadžer postane dioničar, više će raditi u interesu tvrtke
Davanje dionica menadžerskim strukturama u sklopu kompenzacijskog plana postala je uobičajena praksa u brojnim hrvatskim kompanijama. Smatra se da će menadžerima, ako postanu i vlasnici dijela kompanije, biti u osobnom interesu da tvrtka posluje dobro te da će raditi sve što je potrebno kako bi povećali efikasnost i produktivnost, a tako i tržišnu vrijednost tvrtkinih dionica. Međutim, vrlo je malo dokaza da tzv. stock options plan potiče organizacijsku učinkovitost. Dan Dalton sa Sveučilišta Indiana sažeo je gotovo 220 studija koje su pokušale odgovoriti na pitanje o tome kako davanje udjela u tvrtki utječe na uspješnost poslovanja tvrtke.

Analiza je pokazala da nema konzistentnih dokaza u vezi s time. Istraživanja pokazuju da je davanje udjela uspješnije u manjim tvrtkama u osnivanju s naglašenom poduzetničkom aktivnošću i stvaralaštvom nego u velikim konglomeratima. Iako nema čvrstih dokaza, općenito se smatra da su žar pri ostvarenju novog projekta, ali i neizvjesnost u uspjeh poduzetničkog pothvata, mogućnost ostvarenja i osobna ispunjenost poduzetnika ozbiljno jamstvo uspjeha.

• Tko prvi, njemu djevojka (tržište)
Jedan od mitova koji je postao sastavni dio gotovo većine strateških udžbenika odnosi se na fenomen 'first mover advantage' ili na veliku prednost tvrtke ako je prva u industriji ili se pojavi na tržištu s nekim proizvodom. Međutim, nije do kraja potvrđeno osigurava li to što ste prvi na tržištu prednost i koliko dugo. Mnoge hrvatske tvrtke suočile su se s fenomenom da njihov bestseler proizvod vrlo brzo gubi svoju tržišnu nadmoć. Tako danas vodeće ime internetske prodaje Amazon nije bila prva online tvrtka za prodaju knjiga. Katkad tek drugi ili treći dobiva 'djevojku', a i onaj tko nije rano ranio, nego je pričekao da vidi kako tržište diše, našao se u prilici ugrabiti ne samo dvije sreće nego i veliki dio tržišnoga kolača.

• Usporedi se i ugledaj na uspjeh konkurencije
Benchmarking je jedna od vrlo čestih metoda usporedbe kojima se koristi većina naših kompanija. Usporediti se s konkurencijom može biti vrlo korisno, kao i primijeniti neke njezine prakse, što može uštedjeti vrijeme i brzo povećati efikasnost. Međutim, opasnost pri oponašanju jest da tvrtka postane tek loša kopija onoga koga oponaša. Pfeffer i Sutton navode primjer desetljećima stare usporedbe između američkih i japanskih automobilskih industrija.

Američka automobilska industrija najradije se uspoređuje s Toyotom, a mnogi su pokušali kopirati njihov sustav proizvodnje s just-in-time sustavom upravljanja zalihama, zaustavljanjem proizvodnje ako se uoči pogreška, nagrađivanjem inovativnih pristupa radnika, inovativnim i bliskim suodnosima s dobavljačima (keiretsu sustav) i sl. Iako su neki, npr. General Motors, uspjeli poboljšati svoju produktivnost, većina američkih automobilskih kompanija i dalje zaostaje u produktivnosti za Toyotom. Razlog tome jest i to što američke kompanije vrlo često oponašaju ono što je najvidljivije, a često najmanje važno. Tajna uspjeha Toyote nije samo u tehničkim dostignućima nego i u cjelokupnoj filozofiji menadžmenta i kontinuiranom poboljšanju na razini cijele tvrtke.

Kraj