U prodajnu mrežu Metroa uveli smo nekoliko velikih i mnogo malih hrvatskih proizvođača

S poznatim hrvatskim proizvođačima surađujemo mnogo teže i sporije nego s mnogim malima, koji su mnogo zainteresiraniji i fleksibilniji. S velikima smo imali iskustva koja graniče s nevjerojatnim. Katkad je ispadalo da mi njih tjeramo i vučemo, a da oni na kraju odustanu od ulaska u Metro

Razgovarali: Miodrag Šajatović i Manuela Tašler
Foto: Dražen Lapić

Kao glavni ekonomski savjetnik i menadžer u hrvatskom uredu ugledne međunarodne konzultantske kuće KPMG, dr. Damir Firšt bio je zadužen za savjetovanje stranih investitora pri ulasku na hrvatsko tržište, a među njima bio je i europski trgovački div Metro. Deset mjeseci nakon što je Metro otvorio prvi prodajni centar u Zagrebu, u rujnu 2002. dr. Firšt je postao predsjednik Uprave tvrtke Metro C&C Hrvatska. Nekoliko mjeseci nakon toga toj je funkciji nadodao još i poziciju predsjednika Uprave Metro South East Europe sa sjedištem u Beču, a godinu dana potom još i poziciju generalnog direktora Metro C&C Srbija. Unatoč svemu tome, ovo je njegov prvi veliki intervju.

• Što se posljednjih godina događa u segmentaciji kupaca? Koliko je drastičan pad broja malih trgovaca utjecao na promjenu koncepta Metroa?
- U Zapadnoj Europi i u Hrvatskoj naše dvije osnovne kategorije kupaca su HoReCa kupci i mali trgovci. Broj malih trgovaca opada, i tu ste u pravu. Međutim, mali trgovci nikada u potpunosti ne nestaju i neće nestati, već se samo prilagođavaju kupcima i nude druge vrste roba i drugačiju vrstu usluga. Ljudi žele kupovati kruh i mlijeko kod nekoga koga poznaju i to u krugu 100 metara od svoga kućnog praga. Po takve namirnice teško bi se odlučili voziti petnaest ili pet kilometara. To što kupuju svakodnevno uvijek će kupovati u maloj trgovini i zbog toga će mala trgovina opstati. Segment koji apsolutno raste u Hrvatskoj i u Zapadnoj Europi jest HoReCa sektor, koji raste zbog rasta turizma, rasta životnog standarda, zbog promjena životnih navika, načina života zbog toga što svi imaju manje vremena pa se sve više jede vani. Naravno da su stope rasta u tom segmentu različite, naravno da je apsolutni broj subjekata, odnosno potencijalnih kupaca različit u različitim zemljama.

• Kakva je situacija u Hrvatskoj?
- Hrvatska ima još jako veliki potencijal, koji još ni približno nije dosegnut kada gledate ukupan broj restorana po stanovniku ili broj turista. U kojem god smjeru pogledate dolazite do zaključka da još uvijek postoji veliki potencijal rasta kako u broju objekata, tako i u njihovoj ponudi, što automatski rezultira potražnjom prema trgovcu odnosno konkretno u slučaju Metroa prema tome što naši HoReCa kupci od nas očekuju.

• Na koji način vi dolazite do saznanja što kupci od vas očekuju?
- Prednost internacionalne kompanije poput naše, koja posluje u mnogo zemalja i ima dugu tradiciju, jest da možemo anticiprati potrebe kupaca i njima se unaprijed prilagoditi. Drugim riječima, kada smo 2001. godine otvarali prvi objekt u Zagrebu, on je već tada ispunjavao sve kriterije HACCP standarda koji će u Hrvatskoj biti u primjeni od 1. siječnja 2009. Već smo prilikom otvaranja znali da će taj standard doći u Hrvatsku i već smo tada kompletno poslovanje tome prilagodili, znajući kako će taj standard utjecati na poslovanje naših kupaca iz ugostiteljstva. Danas smo jedini trgovac u Hrvatskoj koji uz HACCP ima uveden i najmoderniji ISO 22000 sustav u sve objekte. Mi vrlo često u asortimanu imamo nešto što kupci često ne poznaju, ali probaju, svidi im se i onda se naviknu da to kupuju. To je recimo polupripremljena hrana, čija je priprema gotova za dvije minute, a ima kvalitetu potrebnu restoranu (npr. polupripremljeni oguljeni krumpir). Time se štedi vrijeme i radna snaga, međutim, ta potreba ugostitelja prije svega proizlazi iz toga što njegov kupac, nema vremena doći na poslovni ručak u restoran i tamo provesti četiri sata čekajući pripremu hrane. Vrijeme poslovnih ručkova koji su trajali satima i nakon kojih se nije vraćalo na posao polako je iza nas.

• Kad govorite o zadovoljenju potrebe kupaca, jednu stvar nemate - dostavu.
- Poslovni koncept Metroa je takav da svojim kupcima nudimo zadovoljenje svih potreba za kupnjom u najkraćem vremenu, tj. pod jednim krovom. Takav koncept odlično funkcionira već više od 40 godina. Naravno, potrebe kupaca mijenjaju se i mi im se nakon test-projekata prilagođavamo, a često te potrebe i anticipiramo. Dakle, ako isto pitanje postavite za nekoliko godina mom nasljedniku, možda će odgovor biti drugačiji.

• Je li vam dostava konkurentska slabost u odnosu na druge opskrbljivače koji se okreću HoReCa kanalu?
- Na vaše pitanje najbolje odgovaraju vrlo visoke stope rasta u 2007. godini, koje nisu uzrokovane akvizicijama i ekspanzijom, to jest otvaranjem novih objekata, nego isključivo i jedino organskim rastom, koncentracijom na postojeće kupce i razvojem asortimana i usluga prema tom kupcu upravo anticipiranjem njegovih potreba, činjenicom da kupac zna da u najkraćem vremenu može kupiti sve što mu je potrebno i isto tako da će, dođe li kod nas, uvijek naći nešto što neće naći nigdje drugdje. Znamo što kupuje restoran u Francuskoj i Italiji, pa tako pretpostavljamo da jedan zagrebački ekskluzivni restoran ima interesa za takav asortiman. Činjenica da sa svojih samo šest veleprodajnih objekata ostvarujemo prihod koji nas svrstava na drugo mjesto u ukupnoj trgovini u Hrvatskoj dovoljno je indikativna.

• Koliki je iznos prosječnog računa u Hrvatskoj?
-Taj podatak vam, nažalost, ne mogu dati. Mogu vam reći da je višestruko veći od prosječnog računa u maloprodaji i otprilike je u skladu s prosjekom u Metroovim trgovinama u ostalim gradovima iz okruženja kao što su Budimpešta, Prag ili Varšava. U Hrvatskoj u usporedbi s drugim zemljama imamo nešto manji ukupan broj kupaca, ali prosječni iznos računa tih kupaca kod nas konstantno raste. Može se reći da je ukupan godišnji promet po veleprodajnom centru na istoj razini kao u sličnim Metroovim trgovinama u regiji, samo što je tamo ostvaren s većim brojem kupaca.

• Je li rast Metroa u Hrvatskoj 2007. godine pratio visinu rasta u 2005. i 2006. godini?
- U 2007. godini imali smo izvrstan rast, a da ništa novo nismo otvarali. U prošloj se godini počeo pokazivati puni potencijal Metroa u Hrvatskoj, gdje kompanija više nije koncentrirana na ekspanziju, nego se potpuno posvećuje kvaliteti usluge i potrebama kupaca.

• Kad je Metro došao na hrvatsko tržište, zatekli ste jednog ili dva veća lokalna igrača u cash&carry segmentu. Sada ih više nema, odnosno nisu više cash&carry. Je li to zbog Metroa?
- Iz perspektive vlasnika, tj. nekoga tko želi uložiti novac u trgovinu, cash&carry poslovanje morate promatrati na duge staze i to nije ulaganje koje će vam se brzo vratiti. Netko tko želi oploditi kapital, vrlo često će pogledati Metro jer smo treći po veličini trgovac na svijetu i onda će vidjeti da će mu, posluje li na naš način, trebati pet do deset godina da dosegne puni potencijal i da se ta investicija vrati ili počne vraćati. Vrlo često se u tom slučaju vlasnik okrene maloprodaji, gdje su više marže, mogućnost vraćanja investicije mnogo je brža i to se događa u mnogim zemljama. Cash&carry je biznis na duge staze. Najednostavnije je kopirati izgled objekta, mnogo je teže iskopirati poslovni koncept. Velika prednost toga što ste dio velike organizacije jest da nemate svakodnevni pritisak koji ima netko tko radi za malog vlasnika. Ako ste dio velikog sustava, taj sustav gleda na razdoblje od pet godina naviše, dok mali vlasnik gleda na razdoblje do tri godine.

• Na razini Europe imate dva jaka konkurenta. Očekujete li da će netko od njih doći na hrvatsko tržište?
- Kao i vi, čujem raznorazne priče. Tko će kamo doći najbolje je pitati te druge.

• Tko će znati ako nećete vi?
- Treba uzeti u obzir da hrvatsko tržište objektivno raste, ali taj rast nije toliki da bi se to tržište i potencijal u sljedećih pet ili deset godina mogli usporediti s nekom većom zemljom. Drugim riječima, netko tko je globalni igrač poput Metroa, tj. tko promatra cijelu Europu ili svijet kao svoje potencijalno tržište, uvijek će ići u zemlju s većim potencijalom. Potencijal je grubo rečeno GDP per capita pomnožen s brojem potencijalnih kupaca. Hrvatski je potencijal ograničen i konkurentnost na tržištu već je dosta velika premda je broj prodajnih kvadrata u Hrvatskoj još uvijek triput manji nego u Mađarskoj ili Češkoj, gdje je konkurencija vrlo jaka.

• Može li se, prema tome, reći da je Metro zauzeo Hrvatsku za sebe i da nema prostora za druge velike cash&carry igrače?
- To je apsolutno nemoguće. Nigdje nismo zatvorili tržište, već uvijek može netko doći. Osim toga, naš poslovni koncept vrlo je specifičan jer nismo maloprodajni lanac. Kako bi uostalom netko sa šest prodajnih objekata zauzeo zemlju? Uvijek kupac odlučuje. Ako se uspavate, zanemarite potrebe kupca i ako mislite da imate koncept koji je fantastičan za sljedećih sto godina, onda ćete se jednog dana probuditi vrlo neugodno.

• Je li Metro u posljednje vrijeme podizao cijene kao i maloprodajni lanci?
- Nemoguće je na mlijeku, jajima, brašnu i ulju, gdje mi radimo s maržama manjima od pet posto, nakon što vam dobavljač podigne cijenu 10 posto ostati na nižoj cijeni, jer ćete u protivnom raditi s minusom, a mi to ne radimo.

• Kolika procjenjujete da je, prema vašim proizvodima, bila inflacija u posljednje vrijeme? Koji je vaš komentar guvernerove izjave da bi inflacija u ovoj godini mogla biti šest posto?
- On sigurno ima bolje podatke od mene. Svi se bojimo inflacije jer smo u prošlosti jako dobro upoznali što ona znači. Poslujemo većinom u zemljama gdje je nisko ili umjereno inflacijsko okruženje. Jedna zemlja nam je na razini koncerna uvijek bila izuzetak - Turska, koja je unatrag nekoliko godina imala inflaciju od 60 do 70 posto i bilo nam je vrlo teško snalaziti se u takvim uvjetima.

• To će vam iskustvo dobro doći počne li stopa inflacije u Hrvatskoj rasti.
- Iskreno se nadam da neće. Mislim da je svaka inflacija viša od 10 posto teška za snalaženje u poslu, jer diže troškove poslovanja u svim branšama. Ne možete unaprijed sklapati godišnje ugovore, dogovarati cijene, to se mora stalno korigirati. Morate imati ljude koji to rade. Imamo 70 ljudi u nabavi i ti ljudi pregovaraju na godišnjoj razini budući da s glavnim dobavljačima potpisujemo godišnje ugovore. Ako uvedete faktor inflacije, pregovore s dobavljačima morate imati na kvartalnoj ili mjesečnoj razini, možda i češće. Kako organizirati posao kad prebacite pregovore na mjesečnu razinu, a i dalje raspolažete s istim brojem ljudi koji realno ne mogu obaviti i 12 puta više posla? To je nemoguće organizirati, trebate više ljudi koje treba obučiti, platiti, treba ih negdje smjestiti. Konkretno bi u našem slučaju to značilo da bismo trebali veći i novi prostor za nove zaposlenike. Kad se svede na svakodnevne praktične probleme, inflacija postaje jako komplicirana za poslovanje. I ne zaboravimo, sve to na kraju plaća kupac.

• Što biste izabrali da kao predsjednik Uprave Metroa morate birati između inflacije od 10 posto ili stope rasta BDP-a od tri posto?
- Naravno da kao i svaki drugi gospodarstvenik želim veću stopu rasta. Ali ako imate višu inflaciju i višu stopu rasta, i ako se jedno s drugim poništi, opet niste ništa napravili, već ste si zakomplicirali život. Nas zanima stabilan rast koliki god on bio i što je moguće više minimiziranje svih ostalih troškova i problema, u što ubrajam i inflaciju.

• Što je s pričom o hrvatskim proizvodima u Metroovoj mreži u cijeloj Europi?
- Taj projekt ide dalje i radimo ga i sada. Primjerice, Krašu smo pomogli da uđe u Metro u Rusiji. Suradnja s eminentnim hrvatskim proizvođačima ide mnogo teže i sporije nego s brojnim malim proizvođačima koji su mnogo zainteresiraniji i fleksibilniji. Kod velikih smo imali iskustva na granici nevjerojatnosti. Ispadalo je kao da mi njih tjeramo i vučemo u nešto gdje sam i ja osobno, premda mi to nije svakodnevni zadatak, organizirao i sastanke i prezentacije gdje su se razmjenjivale liste proizvoda i gdje su krenule prve narudžbe i onda je sve skupa stalo. Sjećam se jednog primjera prije dvije godine: hrvatski proizvođač hrane s kojim smo dogovarali i organizirali plasman robe u Rumunjskoj, velikom tržištu od 20 milijuna stanovnika za koje je zainteresirana cijela Europa, gdje imamo 25 objekata i dvije milijarde eura prometa, nakon svega rekao nam je da je promijenio upravu te da ta nova uprava mora preuzeti dužnosti a da je za nas možda još prerano.

• Koji su pozitivni primjeri malih proizvođača?
- Neću navoditi imena. Proizvođač rajčica i jagoda u plasteniku pokraj Zagreba nakon pune četiri godine napokon je s nama uspio izboriti sve certifikate i jedan je od rijetkih proizvođača primarnih poljoprivrednih proizvoda u Hrvatskoj koji može izvoziti u Europsku uniju.

• Može li mali proizvođač na prodaji kroz Metro ostvariti profitnu maržu s kojom bi mogao ulagati u povećanje proizvodnje?
- Pa on je povećao prostore plastenika otkad je počeo suradnju s nama s 1.000 na 40.000 kvadrata. Isto tako pozitivni primjeri su proizvođač bicikla, metli. Proizvođač svijeća je preko našeg sustava i kontakata uspio ući u Ikeu i danas prodaje hrvatske svijeće u Ikeinim trgovinama diljem svijeta. Kordun prodaje posuđe i pribor za jelo u Metrou u drugim zemljama. Isto tako i Podravka, Agrokor i Dukat. Primjera je na stotine, ali mi se njima ne hvalimo jer je za nas normalno pomagati poslovnim partnerima, isto kao što nam je normalno ispunjavati poslovne obaveze, plaćati dobavljačima na vrijeme i to u novcu a ne kompenzacijama i isplaćivati plaće na vrijeme. Nažalost, tu smo jedni od rijetkih.