Uništavanje nepotrebnih znanja jednako je važno kao i učenje

Suočen s napadom low-cost konkurenata, British Airways nije imao snage riješiti se starih aviona skupljih za održavanje i tako postati konkurentniji

Nesigurnost je neodvojivi dio donošenja odluka i time neodvojiv dio uloge menadžera. Kako bi pobolj-šali svoje izglede za uspjeh, menadžeri moraju povećati svoju fleksibilnost, a to, pak, zahtijeva sposo-bnost da se uništi zastarjelo znanje, koje je svojevrsni uteg iz prošlosti. Organizacije se svesrdno trude shvatiti i anticipirati buduće posljedice današnjih odluka korištenjem cijele mreže alata i tehnika, u ras-ponu od ad hoc debatnih grupa do slobodnih ulaganja. Korijen problema, ipak, ostaje isti.

Nemoguće je, naime, znati što budućnost donosi, a ipak se moramo pokušati za nju pripremiti. Menadžeri su da-nas u svakom trenutku spremni zakleti se da nije problem prihvatiti promjenu, ali uvježbani su da iz-bjegavaju nesigurnosti što je više moguće. To postižu uglavnom na najjednostavniji mogući način: gledaju oko sebe da vide što ostali rade i pokušavaju povući slične poteze. Legitimiraju svoje odluke tako što se osiguraju da one ne budu bitno različite od odluka drugih u sličnoj situaciji. To koliko se sla-ve organizacijske promjene i priznanja koja se odaju onim poduzetnicima koji smisle novosti u poslo-vanju ilustrira koliko je promjenu teško provesti. Mnogi bi voljeli da je njihova kompanija drugačija, ali pod stalnim su pritiskom da ostanu isti.

Sigurnost sprječava prilagodbu

Ograničavanjem volje za prihvaćanje promjene minimizira se mogućnost ogromnog neuspjeha, ali isto tako i mogućnost za veliki uspjeh. S obzirom da kompanije ne mogu efikasno spriječiti nesigur-nosti u svom okolišu, trude se ugraditi stabilnost u svoje sustave i procese. Pouzdanost je jedan od najvažnijih ciljeva svake kompanije zato što joj omogućava da stvara konzistentne proizvode i usluge, reducira trošak i kompleksnost menadžmenta i, dok je god kontekst nepromijenjen, povećava mogu-ćnosti uspjeha. No, prihvaćanje pouzdanosti šteti kapacitetu za prilagodbu.

Primjerice, jedna velika multinacionalna kompanija za potrošačka dobra zahtijevala je toliko potpisa, revizija i analiza prije implementiranja bilo čega novog da se, de facto, reducirala na običnog sljedbeni-ka na svim svojim tržištima. Takvo je ponašanje toliko uobičajeno da je istinsko čudo ne kako i koliko se kompanije mijenjaju, već da se uopće mijenjaju. Istina, promjena zahtijeva jako mnogo truda i resursa, a k tome istraživanja pokazuju da oko 70 posto inicijativa za promjenu propadne. Uobičajeni savjet za menadžere koji se suočavaju s nesigurnošću prilično je jednostavan: gradite fleksibilne, ot-porne organizacije. Fleksibilnost u ovom slučaju znači sposobnost prilagodbe promjenama u okolišu što je brže i preciznije moguće.

Znanja se stvaraju i primjenjuju

Prilagodba promjeni postiže se na dva načina: prvo, menadžeri trebaju skupiti i procesuirati dovoljno informacija kako bi shvatili svoj poslovni okoliš i, jednom kad znaju što ih očekuje, trebaju razviti rješe-nje. Ako nikakva rješenja nisu odmah dostupna, kompanija mora naučiti stvarati i primjenjivati znanja na nove situacije s kojima se suočava. Menadžment znanja i pogotovo organizacijsko učenje predlažu se kao efikasni alati za nošenje s nesigurnošću. Ako organizacije ne mogu predvidjeti budućnost, onda barem mogu razviti nove vještine momenta kad su potrebne.

Ekstremnije razmišljanje kaže da je organizacijsko učenje zapravo jedini održivi izvor komparativne prednosti. Primjerice, Ikujiro Nonaka, guru u području menadžmenta znanja, tvrdio je da su uspješne one kompanije koje kontinuirano stvaraju novo znanje, prostiru ga široko kroz organizaciju i brzo uključuju u nove tehnologije i proizvo-de. Strateški menadžment tada postaje strateški menadžment znanja i učenja.

Istraživanja, pak, pokazuju da menadžment nesigurnosti nije samo ili čak primarno u učenju: on je u promjeni. Rezultati istraživanja, obilje podataka i anegdote skupljene kod menadžera u raznim kom-panijama diljem svijeta pokazuju da je mijenjanje velike kompanije poput borbe s jastukom - umorite se, a jastuk ostaje isti. U većini organizacija ako se staro sudari s novim, staro opstaje. Pokazalo da uspjeh vodi većoj efikasnosti i boljem funkcioniranju organizacija samo u domenama koje menadžeri dobro poznaju. To nazivamo eksploatacijom, jer organizacija eksploatira ono što zna i razvija mehani-zme za još veću i bolju eksploataciju istog.

Prošlost je uteg

Ipak, uspjeh povećava tendenciju ponavljanja prošlih ponašanja koja su dovela do tog stanja čak i kad nisu u skladu s trenutačnim uvjetima. Pri suočavanju s nesigurnošću čini se da je prirodna tendencija činiti ono što se i prije činilo. Tako trenutačni uspjeh rađa budućim neuspjehom. Istraživanje koje su proveli Danny Miller i Ming-Jer Chen na sveučilištu Columbia pokazuje da kompanije koje su imale razdoblje visokih prihoda rjeđe poduzimaju konkurentske poteze od svojih manje učinkovitih suparni-ka, na taj način sijući vlastito sjeme propasti.Nesigurnost stavlja kompanije u ranjivu poziciju, ali kom-panija postaje nesposobna prilagoditi se budućnosti uglavnom zato što se oslanja na prošlost. Problem se povećava zato što se organizacije ponašaju asimetrično pri raspodjeli krivnje - propuštanje reagira-nja često se manje i lakše kažnjava nego pokušaj da se reagira i pritom ne uspije. Osim toga, teško je ljude uvjeriti u nužnost promjene u trenucima kad stvari idu dobro. Samo velike katastrofe potiču veli-ke promjene.

Problemi s promjenama nisu u nedostatku učenja, vjerojatnije je riječ o nedostatku održive primjene onoga što je naučeno. Previše se vremena troši u potrazi za rješenjem, a premalo na implementaciju toga istog rješenja. To se događa zato što se prema ostacima prošlosti ne postavljamo na pravi način. U velikoj studiji pokušaja pokretanja promjene u multinacionalnim organizacijama pokazalo se da kompanije koje svjesno uništavaju znanja i prakse koji su snažno utkani u kompaniju imaju znatno manje neuspjeha pri pokretanju novih inicijativa. Iz toga je moguće zaključiti da se samo fleksibilne organizacije mogu primjereno nositi s nesigurnošću i da je krucijalni dio te fleksibilnosti sposobnost od-bacivanja znanja koje blokira stratešku promjenu.

S obzirom da je staro znanje ono što zadržava poslove u starim navikama, proces aktivnog uništava-nja tog znanja vitalan je dio svakog pokušaja promjene i nužan uvjet za uspješnu adaptaciju nesigur-nom okolišu. Za primjer mogu se promatrati etablirane avionske kompanije poput Iberije ili British Airwaysa. Na donjem kraju tržišta suočeni su s napadom low-cost konkurenata, a na gornjem kraju moraju se natjecati s kompanijama koje nude privatne jet usluge. Jasno je da poslovni model etabli-ranih aviokompanija mora biti promijenjen, ali prošlost je žilava i kompanijama je teško otrgnuti se. 

Svladavanje procesa zaboravljanja

Veza između organizacijskog učenja i komparativnih prednosti je jasna: kompanije koje su vješte u učenju bolje su pozicionirane za preuzimanje prednosti nadolazećih prilika i za nošenje s prijetnjama, pogotovo s onima koje zahtijevaju značajnu organizacijsku promjenu. Kompanije koje stvaraju novo znanje u stanju su inovirati mnogo efikasnije i prilagoditi se promjenjivom i nesigurnom okolišu. Ipak, postoji jedna važna dimenzija znanja u organizacijama koja zahtijeva više pažnje - kako se uništava znanje.

Jer, istraživanja pokazuju da se nošenje s nesigurnošću ne ograničava samo na učenje, već i na zaboravljanje pravih stvari u pravo vrijeme. Trenutačne zalihe znanja mogu kočiti novo učenje i čak djelovati kao barijere novim prilikama za stvaranje novih proizvoda, usluga ili poslovnih modela. Nepo-trebne zalihe znanja zahtijevaju skupi menadžment i mogu trošiti prijeko potrebnu pažnju menadže-ra, što vodi u teškoće pri prilagođavanju okolišu i gubitku konkurentnosti.

Stoga moderna znanost o menadžmentu tvrdi da treba svladati i vještinu procesa zaboravljanja isto kao i procesa učenja. Bez sposobnosti uništavanja znanja većina će pokušaja promjene. Četiri su dimenzije posebno važne: sredstva, procesi, strukture i kultura. Zajedno, oni objašnjavaju zašto pokušaji promjene propadaju. Ipak, aktivno vođenje procesa uništavanja znanja povećava vjerojatnost uspješne adaptacije novim uvjetima, krucijalnog faktora za kompanije koje se suočavaju s nesigurnim okolišem.

Četiri ključne točke pri demontiranju starih znanja

Sredstva
Kad kompanija uvodi promjenu, mora analizirati je li inicijativa provediva s trenutačnim sredstvima i, ako nije, koja su sredstva potrebna. No, mnoge kompanije kombiniraju s novcem koji im je dostupan, što često znači da će sredstva biti nedovoljna. Primjerice, iako low-cost avioprijevoznici imaju niz pred-nosti nad etabliranima u pogledu troška i efikasnosti, oni profitiraju i na avionima koji su jeftiniji za odr-žavanje. Za etablirane kompanije odbacivanje aviona ne čini se provedivom alternativom, pa ih one i dalje koriste usprkos velikom trošku. Stoga politike smanjivanja troškova implementiraju svugdje o-sim tamo gdje su najisplativije.

Procedure
Ponašanja u kompanijama nisu nasumična ili improvizirana, naprotiv, regulirana su pravilima i proce-durama koji pokazuju što se mora učiniti u različitim okolnostima. Tijekom razdoblja promjena proce-dure se često modificiraju, ali rijetko u obujmu u kojem to situacija zahtijeva. Djelomične promjene u procedurama rezultiraju konfuzijom i neefikasnim praksama. U toj tranzicijskoj fazi kompanija više nije ono što je bila, ali niti ono što treba biti.

Strukture
One reflektiraju odluke o podjeli rada i podjeli moći. Tijekom pokušaja promjene uobičajene su modifi-kacije u strukturama, ali dublji elementi strukture često ostaju nepromijenjeni. Kao rezultat organizaci-ja nastavlja dijeliti zadatke i moć na stari način usprkos novim imenima i odjelima.

Kultura
Djeluje kao moćan mehanizam integriranja organizacije i stvaranja osjećaja pripadnosti skupini sa zajedničkim ciljevima i jedinstvenim pogledom na svijet. Nažalost, jake kulture poznate su prema ot-poru promjeni. Dominantna kultura etabliranih avioprijevoznika koncentrirana je više na sistem centra i pomoćnih zračnih luka, široke mreže i prijevoznike s punom uslugom, nego na povećanje produktiv-nosti, što je istinski simbol low-cost prijevoznika.