Upoznaj svoje zaposlenike da bi ih znao motivirati

Pratite rad svojih zaposlenika i budite fer u nagrađivanju, ali i eventualnom kažnjavanju. Poštujte suradnike, potičite inicijativu i njegujte kulturu odgovornosti, a ne osuđivanja za pogrešku

Piše: Tatjana Divjak
www.tatjanadivjak.hr

Vlasnik uspješne građevinske tvrtke koja zapošljava oko stotinjak djelatnika, uglavnom građevinskih radnika bez obrazovanja, javlja mi se s problemom. Ukratko, želeći motivirati svoje radnike na veću produktivnost, poseže za raznim metodama nagrađivanja no - pomaka nema.

Žali se kako samo strogost prema ljudima, sila, represija i prijetnja mogu povećati produktivnost. A on bi htio imati kvalitetne ljude koji osjećaju pripadnost i lojalnost tvrtki. Smeta mu što ne može naći metode nagrađivanja kojima bi dodatno motivirao svoje ljude.

Novac ih motivira, ali samo na dan isplate plaće. Lijepe riječi i odlična organizacija posla nemaju posebnog efekta. I još kaže da kod svojih zaposlenika želi postići  osjećaj zajedništva.

Svako ljudsko biće teži ugodi, no ponajprije želi izbjeći bol. To je stara priča o mrkvi i batini! Kad nekoga želimo motivirati, zapravo ga želimo pokrenuti u smjeru u kojem nama odgovara.

To postižemo osiguranjem okvira u kojem se postižu željeni rezultati. Kad vidimo da rezultata nema, vrijeme je da primijenimo drukčije, no uvijek prave metode. Prava je metoda ona koja djeluje, a vještina motiviranja - kvaliteta uspješnih menadžera.

Što je tu dobro za mene?

Da bismo razumjeli proces motivacije i znali odrediti trenutak kada nagrađivanje kao motivacija daje prave rezultate, trebamo se vratiti na početak. Kad želimo da nečije ponašanje bude usmjereno prema nekom cilju (a pogotovo kad mi određujemo cilj), trebamo razmisliti kakav će odgovor ta osoba dobiti na pitanje: Što je tu dobro za mene?

Naime, što bolje zadovoljimo nečije potrebe, kvalitetnije ćemo motivirati ljude. No potrebe su ljudi različite i teško ih je predvidjeti, a time i nagrade koje će ih potaknuti na željeno ponašanje.

Još je Abraham Maslow 1954. godine postavio hijerarhiju potreba i podijelio ih na psihološke (toplina, sklonište, voda i hrana, seks, izbjegavanje boli), potrebe za sigurnošću, društvene potrebe (tj. odnos s drugima, prijateljstvo), potrebe za samopoštovanjem (priznanje drugih, prihvaćanje) i samoostvarenje (realizacija osobnog potencijala, pobjeda, postignuće).

Američki psiholog Clare W. Graves tijekom šezdesetih godina prošloga stoljeća uspostavio je prirodni redoslijed ljudskih potreba koji počiva na pretpostavci da naši ciljevi odražavaju naše potrebe, a svako ljudsko biće svoje potrebe ispunjava određe-nim redoslijedom.

U novije vrijeme iz te se teorije razvila teorija spiralne dinamike, čiji su tvorci Gravesovi učenici Don Beck i Chris Cowan. Oni smatraju da ljudske potrebe, a s njima i ciljevi, evoluiraju na predvidiv način i mogu se hijerarhijski poredati u devet stupnjeva (označenih bojama) koji predstavljaju konceptualne modele organizirane oko tzv. mema - bazičnih vrijednosnih sustava ili kolektivne inteligencije, što je primjenjivo i na osobnoj i na razini kulture. Sve se teorije i koncepcije slažu u istome tek kad zadovoljimo neke od nižih, možemo težiti zadovoljavanju viših potreba.

Kratkoročne i dugoročne metode

Vanjska motivacija, odnosno kad nas motivira netko drugi (menadžer, uprava, sustav) nagradom, povišicom, pohvalom, promaknućem, ali i kaznom ili kritikom, ima ograničen vijek trajanja i potrebno ju je stalno obnavljati.

No najbolja i najtrajnija motivacija unutarnja je motivacija ili samomotivacija. Ona podrazumijeva odgovornost, slobodu djelovanja, mogućnosti razvoja, zanimljiv posao, izazove, prilike za napredak. I ima dugotrajniji učinak.

Podizanje razine motivacije ostvaruje se izgrađivanjem odnosa s podređenima koji počiva na međusobnom poštovanju, demonstracijom kompetentnosti, ali i omogućavanjem podređenima da znaju svoju ulogu i njezino značenje u timu.

Vođenje ljudi motiviranjem znači da pratite rad svojih podređenih i da ste fer u nagrađivanju, ali i eventualnom kažnjavanju. Poštujte svoje suradnike i potičite inicijativu, ali njegujte kulturu odgovornosti, a ne osuđivanja za pogrešku.

Iznimno je važna (iako zahtijeva vaše dodatno vrijeme) evaluacija suradnika. Periodično (najbolje godišnje) evaluirajte rad svojih suradnika i nagradite one koji to zaslužuju. Ako pratite svoje ljude, evaluirate ih i vodite računa o njima, i nagradite ih postignu li iznimne rezultate.

Vodite računa o promaknućima, osigurajte treninge i mentorstvo za mlađe članove tima te poštujte različitost mišljenja 'starosjedilaca' i novih članova tima. No ponajprije prepoznajte potrebe ljudi i poštujte njihovu različitost.