Uspješni su lideri kojima je mantra zajedništvo

Tko u turbulentnome globalnom ekonomskom svijetu ne može slijediti brze promjene i pravodobno odgovoriti na njih, zapravo je osuđen na propast. Uspjeha u tome imat će lider koji ima visokomotiviran tim, koji zna okupiti ljude oko novoga zajedničkog  projekta, koji je njihov

Piše: Dušanka Figenwald

Posljednjih godina vrijeme kao da se ubrzalo. Nekad je pet godina trajalo i trajalo. Dogodio bi se možda poneki rat, poneka prirodna katastrofa, ostvario bi se petogodišnji plan, zabilježila jedna ili dvije velike akvizicije, tu i tamo neka velika zarada, politička smjena... i to bi uglavnom bilo to. Danas pet godina proleti u trenutku. Događaji su tako zgusnuti da ih i profesionaci teško slijede. Promjena i fleksibilnost mantra su suvremenog svijeta, menadžerskog posebno. Stoga se i sve što smo pisali u rubrici ‘Poslovna znanja’ tijekom svojih prvih pet godina može, prije svega, svesti na te dvije ključne riječi: promjena i fleksibilnost. Tko u turbulentnome globalnom ekonomskom svijetu ne može slijediti brze promjene i pravodobno odgovoriti na njih, zapravo je osuđen na propast. U toj se točki slažu svi ekonomski teoretičari. Međutim, sve ono dalje nije tako jednostavno.

Kako odgovoriti na promjene? Dobrim odlukama, naravno. Teoretičari čije smo znanje i stajališta pokušavali prezentirati u ‘Poslovnim znanjima’ tvrde se proces odlučivanja može naučiti, odnosno usvojiti s pomoću niza tzv. alata koji se nude u velikom rasponu, od psiholoških do čisto ekonomskih kategorija i pribavljanja dobrih informacija. Mnogi, međutim, smatraju da pravi lider, onaj koji ima i viziju i u stanju je donositi odluke gledajući nekoliko koraka unaprijed, mora imati još nešto - intuiciju. Problem je u tome što se ona ne može steći, ili je imaš ili nemaš, i slaba je utjeha to što neki psiholozi tvrde da je imamo svi i da se može ‘probuditi’. Primjerice, u jednom od prvih brojeva Lidera navodimo istraživanje Alberta Mehrabiana, kalifornijskog znanstvenika koji tvrdi da su govornikovi pokreti zasluæni za 56 posto dojma koji će ostaviti na slušatelje. Njegova ‘glazba’ (intonacija glasa, nastup, stanke...) odlučuje o 37 posto tog dojma, a značenje riječi pritom sudjeluje sa samo sedam posto. Iz toga on izvlači zaključak da se karizma može razviti ako naučimo pravilno slati poruku. Koliko je ta teorija klimava, vidjet će se u situaciji kad menadžer s takvom ‘karizmom’ bude morao donijeti pravu odluku, onu za koju mu treba začin intuicije.

Ključna riječ - motivacija
I ako sve to ima, i znanje i vještine i intuiciju i karizmu..., lider neće napraviti mnogo bez izvrsnog tima koji će ne samo stručno i pravodobno provoditi njegove odluke nego biti i lakmus papir za provjeru svih njegovih odluka. Literatura savjetuje mnogo načina na koje izabrati dobar tim, ali ključna je riječ pri tome - motivacija. Godinama se smatralo da je u izboru tima dovoljna preporuka ime, odnosno status, završen fakultet i visina IQ-a te eventualno iskustvo na sličnim poslovima (iako nije presudan uvjet), a kad je riječ o motivaciji - novac. S vremenom ekonomska je teorija shvatila da sâm IQ nije dovoljna preporuka, zato je uvedeno nešto što se zove ‘emocionalna inteligencija’, odnosno, grubo rečeno, razvijen smisao za međuljudske odnose; također da su visina plaće i bonusa svakako vrlo poticajni, ali da nisu uvijek presudni.  Motivacija je upravo ono područje gdje psihologija ima mnogo toga reći jer složeni unutarnji ljudski svijet u svijetu ekonomskih brojki i pragmatike tržišta ne postaje nimalo jednostavniji. Štoviše. Mnogo je tekstova u ‘Poslovnim znanjima’ tijekom pet godina posvećeno motivaciji, stručnjaci za to nude mnoge savjete i alate, od banalnih kako šef povremeno treba pohvaliti zaposlenika ili mu reći nešto kao ‘Trebam vas!’ ili ‘Zadovoljan sam vama’ do složenih motivatorskih operacija. Zapravo, sve se to može svesti na jednostavan zaključak: ljude motivira novac, titula, uvjeti rada, radno okruženje, slobodno vrijeme, ali pravi, visokomotiviran tim imat će lider koji zna ljude okupiti oko novoga, zajedničkog projekta, koji je njihov. Naravno da se pri tome mora znati tko je šef, ali zajedništvo je, vjerojatno, odlučujuća riječ.

Kompanija ili bojni brod
Tu su u prednosti manje tvrtke i kompanije koje se ili probijaju na tržište ili se bore da na njemu opstanu. U složenijim, velikim organizacijama, naravno, umnožavaju se i problemi. Suvremena ekonomska teorija identificirala ih je kao probleme organizacije i komunikacije. Naime, kako kompanija raste i razgranava se, tako se i po prirodi stvari mora uspostavljati organizacijska shema, odnosno piramida. U svijetu brzih promjena ta se struktura često pokazuje velikom zaprekom. Unutar čvrste strukture zaposleni s vremenom rade po inerciji svoj komadić posla, često uopće ne znaju što rade drugi odjeli ili ih za to nije briga, motivacija im s godinama u pravilu padne na nulu ili samo malo iznad. Osim toga kruto postavljena organizacija velike kompanije poput golemog je bojnog broda: velika je i moćna, ali presporo se kreće i laka je meta. Ekonomski teoretičari uložili su i dalje ulažu mnogo truda da osmisle kako takve strukture s jedne strane učiniti fleksibilnijima prema vanjskim događajima na tržištu, a s druge strane kako osigurati kvalitetnu unutarnju komunikaciju koja treba biti u funkciji posla, ali i građenja zajedništva. Dio je tih nastojanja i ono što danas zovemo ‘korporativnom kulturom’.

A onda se dogodila kriza
Nisu, naravno, svi menadžeri lideri ni glavni šefovi. I menadžeri na nižim razinama moraju baratiti s mnogo vještina da bi dobro obavljali svoj posao. Brojne smo tekstove u proteklih pet godina u ‘Poslovnim znanjima’ posvetili praktičnim vještinama: od onih kako voditi sastanak, kako organizirati vrijeme, kako osmisliti nastup na prezentacijama ili u medijima, kako se i zašto educirati, kako nadzirati zaposlene do onih kako pregovarati, kakav pristup kupcu imati, kako dobro prodati svoj proizvod...

Otkrivali smo i nove trendove: od videokonferencija, poslovnih anđela, ‘teleworkinga’ do neuroekonomije... A onda se dogodila kriza i naše su se teme promijenile. Menadžeri koji su imali one vještine i intuiciju s početka teksta i kojima reagiranje na promjene nije bilo strano spremnije su dočekali udar koji je potresao globalnu ekonomiju. Ipak, koliko god bili spremni brzo reagirati i donositi poslovne odluke koje će provesti kompaniju kroz virove krize, mnogi nisu bili spremni na posljedice koje je kriza neizbježno donijela zaposlenima. Kako smanjiti plaće, a ne demotivirati ljude i ne izgubiti one koji su nam dragocjeni za posao? Kako podijeliti otkaze? Kako ohrabriti one koji su ostali da ne rade u neprestanom strahu da će biti sljedeći? Kako prepoznati partnera uz kojeg se mogu pregurati loša vremena?

Ne poslujemo na oblaku
I prije negoli je kriza počela, i poslije, u ‘Poslovnim znanjima’, kao i u cijelom Lideru, uvijek smo se zalagali za društveno odgovorno poslovanje, za poslovanje u kojem profit jest osnovni cilj, jer samo ako kompanija zarađuje, i zaposlenima u njoj bit će dobro, ali i poslovanje koje je uvijek svjesno da nije samo na svijetu i da ne plovi na nekom oblaku koji nema veze s okruženjem. Poslovanje je svake tvrtke utemeljeno u zajednici u kojoj djeluje, njezina uspješnost dijelom je i posljedica rada, znanja i vještina prošlih generacija, i stoga je i ona dužna dio toga vratiti i ostaviti sljedećim generacijama. Prije svega, brinuti se za svoje zaposlenike, za okoliš, za suradnju s lokalnom zajednicu, obrazovanje, kulturu... Mnoge su svjetske kompanije postale itekoliko svjesne potrebe zaštite radnika i ljudskog dostojanstva, pa su, primjerice, vrlo osjetljive na rad djece u siromašnim i nerazvijenim zemljama i takav proizvod ne žele podupirati i dalje prodavati. Mnoge, nažalost, takav rad i dalje iskorištavaju, pa i uz osudu javnosti. Za sada važno je da su takvi problemi prepoznati, da se o njima javno govori i da ih se javno osuđuje. Sutra će možda donijeti i efikasnije metode. Svijet se, naime, brzo mijenja, preslaguju se tržišta i centri moći, a sve će to donijeti i neka nova poslovna znanja iz nekih drugih kultura.