Zaposleni ne smiju osjetiti tjeskobu svog šefa

U kriznim situacijama ljudi teže za kontinuitetom i rutinom unutar svojih organizacija, a upravo su tada promjene najpotrebnije. Stoga je presudna brzina i učestalost obavještavanja radnika o nužnim promjenama

Pripremio: Vanja Figenwald
[email protected]

Organizacijske promjene često potiču tjeskobu širom cijele korporativne hijerarhije čak i u najboljim vremenima. No, u vremenima u kojima i legendarna tvrtka poput Lehman Brothersa može bankrotirati takoreći preko noći, a od fluktuacija Dow Jonesa može vam se zavrtjeti, inicijative usmjerene prema promjeni mogu potaknuti strah, pa čak i paniku. Osim toga, pozivi na promjenu u ovakvim vremenima mogu uzrokovati i snažan otpor unutar neke organizacije. Kad je nesigurnost toliko snažan faktor poslovne okoline, ljudi teže za kontinuitetom i rutinom unutar svojih organizacija.

Naravno, upravo se u vremenima najnestabilnijih ekonomskih uvjeta kompanije moraju mijenjati, i to brzo ako misle preživjeti, a menadžeri su u tom smislu suočeni sa zastrašujućim rizikom. Da bi pomogli svojim organizacijama preživjeti opadanje, moraju čvrsto uvjeriti zaposlenike u potrebu promjene te ih natjerati na promjenu dnevnih rutina - baš će tada ti isti zaposlenici biti skloni tjeskobi i otporu prema spomenutim promjenama.

Inicijative velikog opsega, kao što su spajanja ili restrukturiranja, nisu jedini izvori negativnih reakcija. U vremenu neizvjesnosti i skromnije će inicijative, poput usvajanja novog IT sustava ili oštriji fokus na inovaciju, pogurnuti destruktivne osjećaje do paralizirajuće razine. Pomoć zaposlenicima da prihvate promjenu, bilo kojeg raspona, počinje s razumijevanjem pet faza inicijative promjene i osjećaja koje one uglavnom donose sa sobom, kaže Jeanie Daniel Duck, autorica knjige 'The Change Monster'.

Od tjeskobe do euforije

Prva faza počinje stagnacijom i pojavom prvih znakova nevolje: padajućom prodajom ili vrijednosti dionice, odljevom klijenata i nezainteresiranošću mladih, talentiranih ljudi za rad u toj tvrtki. Dio zaposlenika svjestan neodrživosti takve situacije tada počinje agitirati promjenu, dok ostali padaju u negiranje činjenica, tvrdeći da sve ide prema planu i odbacujući svako suprotno mišljenje.

Ipak, struja promjene prevladava i vođe se odlučuju objaviti nove inicijative. Tu fazu može se nazvati pripremnom. Osjećaji, kako menadžera, tako i zaposlenika variraju od straha (Hoću li zadržati svoj posao?), preko olakšanja (Hvala Bogu da napokon netko nešto radi), do uzbuđenja (Krenimo!).

Početak implementacije znači nove zadatke, definiranje novih modela izvještavanja i praćenja ili pokretanje sasvim novih procesa i procedura. Osim osjećaja prijetnje, straha i nesigurnosti, ljudi će vjerojatno osjetiti i zbunjenost, apatiju, ljutnju, strah od vlastite neadekvatnosti, ali i ushićenost. Nekima će se činiti i da žive u dva različita svijeta. S jedne strane pokušavaju se nositi s trenutačnim stanjem, dok s druge teže izgradnji novog, željenog stanja.
Predzadnja faza, odlučnost, donosi dojam da su neke stvari sada zaista drugačije, ali i manjak njihove čvrstine i ukorijenjenosti. U radu s novim šefovima, novim pravilima ili novim procedurama ljudi su zbunjeni te čine pogreške koje mogu usporiti cjelokupni proces promjene. Pesimisti će reći ‘Rekao sam ti da neće uspjeti’. U toj je fazi promjena najranjivija. Ako i kada sav uložen trud počne pokazivati opipljive rezultate, rast dionice ili veću prodaju itd., promjena je očito uspješno realizirana. Osjećaji u tom trenutku uključuju samopouzdanje, optimizam i energičnost, ali lideri moraju biti oprezni: prevelika količina zadovoljstva može odvesti u osjećaj inertnosti, koja može ometati promjene u budućnosti.

Razumijevanje situacije

Duck nudi nekoliko savjeta koji bi trebali pomoći ublažiti tjeskobu zaposlenika i probiti njihov otpor. Prema njoj, najbolja stvar koju netko kao menadžer može napraviti je ‘interpretirati ljudima ono što se događa i objasniti im što to konkretno znači za njih’. Primjerice, neka osiguravateljska kompanija odlučila je smanjiti troškove da bi zadržala konkurentnost uslijed ugrožene tržišne pozicije. Zaposlenici su se počeli tresti nakon medijskih izvještaja o lošem poslovanju njihove tvrtke i lošem stanju cjelokupnog sektora. Lideri su radnicima rekli sljedeće: ‘Tržište je trenutačno potpuno nepredvidljivo, znamo da će biti potrebno rezati troškove, ali neće biti otkaza’.

Osim detaljnog pojašnjavanja plana, uputno je zaposlenicima najaviti i način na koji će ih se ubuduće obavještavati o razvoju događaja. Hoće li se sazivati posebni sastanci svaki tjedan, slati e-mailovi ili nešto treće... ’Recite ljudima kad će i kako dobivati informacije u vezi s najavljenim promjenama’, savjetuje Duck. ‘Zaposlenici žele biti sigurni da su njihovi vođe aktivno uključeni u promjenu, da znaju što rade i da će jasno dati do znanja svoja očekivanja’. Kad je god moguće, valja objasniti logiku pojedinih odluka koje imaju izravan učinak na zaposlenike. Zapravo, kad god se pruža prilika ublažiti neizvjesnost i povećati razumijevanje situacije, treba je iskoristiti. Neizvjesnost hrani tjeskobu, znanje je smiruje.

Tijekom cijelog procesa promjene treba prihvatiti činjenicu da ljudi mogu iskusiti vrlo konfliktne osjećaje u svakoj od rečenih faza. Tuga zbog napuštanja ciljeva u koje su mnogi zaposlenici dugo vremena bili uvjereni može se sudarati s uzbuđenjem u vezi s novim i potencijalno boljim smjerom u kojem se tvrtka kreće. Zaposlenici moraju biti svjesni da je takav vrtlog emocija sasvim normalna stvar i da svi oni koji ih osjećaju nisu ništa manje nadareni ili manje vrijedni zbog toga.

Lociranje otpora

‘Čak i danas’, piše dalje Duck, ‘neki viši menadžeri rijetko kad se pojavljuju u svojim organizacijama’. To je recept za katastrofu u situaciji kad se kompanija pokušava mijenjati zbog pogoršanih okolnosti. ‘Ovo nije vrijeme u kojem bi menadžeri trebali biti nedostupni. Bez obzira koliko su zauzeti, moraju naći vremena ručati u kompanijskoj kantini, odgovarati na pitanja radnika i prikupiti informacije o tome kako se ljudi nose s cijelom stvari’. Ovako se može i lakše saznati gdje vrije najviše otpora prije nego prekipi.

Povezanost i komunikacija trebaju biti imperativi svim menadžerima u organizaciji. Jedan viši menadžer s kojim je autorica radila temeljio je 50 posto svakog bonusa na razini efikasnosti komunikacije njegovih podređenih s kolegama. Kriteriji uspješnosti uključivali su brzinu i učestalost obavještavanja radnika o promjenama, ali i uspješnost u objašnjavanju novih očekivanja postavljenih pred njih.

Ako postoji neka dobra stvar u svemu što se događa u posljednje vrijeme, piše Duck, to je situacija koja svima nudi jednake mogućnosti. Nijedna industrija ili sektor nisu isključivo pogođeni i stoga sve kompanije imaju jednaku priliku ponovno izmisliti same sebe suočene s ovim ogromnim izazovima. Vođenjem svog tima kroz emotivna dizanja i spuštanja potrebnih inicijativa promjene, menadžeri mogu pomoći zaposlenicima postići uspjeh iskoristiv i tijekom budućih promjena. Kao što Duck poentira: ‘Pouzdanje je sjećanje na uspjeh’.

Što treba izbjegavati

1. Proglasiti promjenu bez objašnjenja zašto je nužna - ako ljudi ne shvaćaju poslovnu opravdanost predloženih promjena, osjećaju se kao da su na milost i nemilost neobjašnjivih silnica, a to će u svakom izazvati tjeskobu.

2. Pretpostaviti da ljudi automatski shvaćaju što od njih zahtijevate - menadžer mora biti siguran da je jasno i na praktičan način objasnio zaposlenicima što da rade drugačije jer ako očekivanja nisu jasno definirana, ljudi neće znati kako ih ispuniti.

3. Dogovaranje iza zatvorenih vrata - ako menadžeri veći dio vremena provode iza zatvorenih vrata i tek povremeno objave odluke, ljudi će pretpostaviti najgore, što će se onda proširiti kroz organizaciju i rezultirati općim dezerterstvom u druge tvrtke.

4. Zapostavljanje vlastite tjeskobe i strahova - kad su zaposlenici ustrašeni, okreću se svojim šefovima za upute, tako da njihovo eventualno isijavanje straha i neizvjesnosti odmah prelazi na njih. Zato je najbolje naći neki osobni ispušni ventil i spriječiti da zaposlenici osjete negativne vibracije.