Ivo Sanader ima plan

Vraća se Ivo Sanader. Teško ste mogli izbjeći tu vijest, jer se ona u trenutku dok ovo pišem ponavlja sve glasnije poput teme s početka Wagnerovih Plesa Valkira. Većina moje generacije tu temu prepoznaje po povijesnim i zastrašujućim kadrovima Apokalipse danas.

Tako to dođe, nekom ekonomska apokalipsa danas, nekom politička jučer, no po svemu sudeći strast za W-om još uvijek ne zna za nikakvu. Naime, ugledni lučonoša liberalne ekonomije, londonski The Economist u broju iz sredine prosinca donosi dvije veće analize koje su pisane nevezane jedna za drugu, no iz hrvatske perspektive kao da postaju jedna priča. One na nikakv način nisu vezane za operu, dok se konotacije s našim proslavljenim ljubiteljima opere same po sebi nameću. Prva od te dvije priče, posvećena je VolksWagenu, limenom W-u, koncernu koji objedinjava 10 snažnih i dobro pozicioniranih svjetskih brandova.  Imaju plan, nije skroman i već su ga započeli provoditi.

Žele u roku 10 godina biti najveći proizvođač automobila, i s trona svrgnuti moćni keiretsu Toyotu. Da bi to ostvarili, po njihovim procjenama, potrebne su im velike stope rasta koje mogu ostvariti samo na nezasićenim tržištima mnogoljudnih zemalja u usponu. Kako su se dobro pozicionirali u Kini i Brazilu, potreban im je i iskorak u Indiji kojoj polazi za rukom ubrzano stvarati srednji sloj.  I tako je W kupio 20% udjela u japanskom Suzukiju. Posve njemački proračunato, jer Suzuki ostvaruje kontrolu nad Marutijem, najvećim igračem na indijskom tržištu motornih vozila. Ovo je tek prva godina od zacrtanog desetljeća.

Ako ste mislili da W planira previše dugoročno i apstraktno što kažete na drugu priču. Roche, farmaceutski div koji je osjetio da su mu cijevi prazne, kupio je i do kraja pojačao svoju poziciju u Genetechu, kao što već i sami znate, američkom lideru po patentima u mogućem eldoradu farme - personaliziranim lijekovima. Svi su se složili kako je to rizičan poduhvat jer Roche lako može uništiti specifičnu korporativnu kulturu manje tvrtke kćeri. No, plan treba početi izvršavati, a nacrt govori kako će u sljedećih 20 godina doći do eksplozije personaliziranih tretmana. Možda se sve izjalovi u tako dugom vremenu, no bez plana voditi kompaniju, izlizano je reći, ali isto je što broditi bez karte i kompasa.

I obje priče koje nevezano spominju duge rokove planiranja, za nas zvuče nevjerojatno. Kao i povijesna priča o Portugalcima u 15. st., koji su imali stogodišnji plan o otkrivanju Indija i radi toga razrađene metode razvoja kartografske znanosti i izrade navigacijskih instrumenata. Zapravo, nas Hrvate plaši bilo kakav plan jer on u pravilu obuhvaća sistematizirana znanja, mirnu političku situaciju, hladnu realizaciju i analizu te bez iznimke plaćanje računa za pogreške. Kako je teško zaviriti u duše naših poduzetnika i vidjeti njihove planove, bilo bi besmisleno od njih očekivati nešto u potpunosti drukčije od prevladavajuće kulture našeg društva. Naša država nema plana, ne onog poput suludih Portugalaca iz prošlosti koji su si odredili mesijanske stoljetne ciljeve, ili poput država VolksWagen i Roche koji planiraju u desetljećima, već ikakvog.

Teško je zamjerati i našim poduzetnicima što iskoraci na susjedna mnogoljudnija tržišta nisu bili energičniji. Koga slijediti i kamo ići, predugo si ponavljamo to pitanje, iako sve glasnije poput teme s početka Wagnerovih Plesa Valkira. Odgovor je uvijek isti. Za sve one, koji to smatraju bitnim, vraća se Ivo Sanader i navodno ima plan. Pretpostavit ćemo, ide samo njemu u korist i iznimno je kratkoročan.