Povjerenje je temelj svake generacijske tranzicije

Ne postoji jedinstveni model tranzicije vlasništva u obiteljskim tvrtkama, ali svaka tranzicija počinje istim korakom – prijenosom upravljanja. Poruka je to prvog panela na Liderovoj konferenciji Budućnost obiteljskih tvrtki, pod radnim naslovom 'Nasljeđe koje traje: upravljanje prijenosom kroz generacije' na kojem su sudionici iz osobnog iskustva govorili o tome kada je pravo vrijeme za smjenu generacija i što ona u praksi znači.

Ivona Adrić Kurbanović preuzela je upravljanje Agristarom i to kao snaha osnivača, iako su 'u igri' bila dva sina. Ideja i inicijativa za tranziciju došla je, kako je objasnila, od njezina svekra.

– Da su sinovi htjeli biti direktori, bili bi. Ja sam pokazala interes, oni naprosto nisu – ispričala je Adrić Kurbanović.

Priznala je da joj u početku nije bilo jednostavno.

– Kad sam došla u tvrtku osjećala sam neki sram, a sad više nemam ni sram ni strah. Zaposlenici su prihvatili da sam ja glavna operativka, jedini se izazovi događaju kod javnog bilježnika ili u bankama, koje su navikle da je osnivač direktor, što je nezgodno kad treba potpisati neke dokumente – napomenula je.

Složna braća kuću grade

Kad je nova generacija u pitanju, za nju se ključnim pokazalo poštivati tradiciju poduzeća, ali voditi tvrtku na nov način.

Kristijan Krištić danas vodi Rox zajedno s bratom, premda je njihov otac osnovao tvrtku. Problema s tranzicijom nije bilo, kaže, jer je interes za preuzimanje postojao je s obje strane.

– S moje i s bratove strane postojao je interes za preuzimanje tvrtke. Obojica smo bili zainteresirani. Još kao srednjoškolci i studenti bili smo uključeni u posao, od lijepljenja deklaracija do odlazaka na sastanke s klijentima i razgovora s principalima. Studirao je u Londonu i razmišljao o ostanku u inozemstvu, dok je brat studirao i radio u Švicarskoj. Ja sam se vratio prije njega i prvi krenuo očevim stopama u poduzetništvo u Hrvatskoj, a kasnije se priključio i on – naglasio je Krištić. Kako je rekao, konzultante u tranziciji tada nisu koristili, koriste ih tek sada.

Podjela uloga među braćom je jasna. Brat je matematički tip, studirao je financije, Kristijan je više zadužen za prodaju i komercijalu. Sukoba, kaže, nema.

– Kad do problema dođe, pitamo oca. Na njega smo ponosni i bit će teško postići ono što je on postigao – kazao je Krištić.

Otto Raškaj također je druga generacija u Oglasniku, no tvrtku vodi s partnerom. Naime, Oglasnik je osnovao njegov tata zajedno s partnerom, a sada sinovi tih partnera zajedno vode tvrtku.

– Došao sam u Oglasnik prije Leona. Kad sam došao, počeo sam razmišljati koji ću problem riješiti. Tri godine kasnije postao sam direktor i krenuo u tranziciju – rekao je Raškaj. Danas su, kaže, obojica sinova direktori na istoj razini, dok su njihovi očevi vlasnici također na istoj razini.

– Čini mi se da je bilo očekivano da ćemo jedan i drugi biti direktori, ali nije bilo zacrtano. Išlo se na povjerenje – rekao je Raškaj i dodao da percepcija o problematičnosti dvojnog upravljanja često nije točna.

– Ljudi misle da je dvojno upravljanje problematično, ali ide dobro i dosad smo sve probleme i izazove dobro i ljudski riješili. Nama je teže jer nismo braća, imamo i dva oca. Ako nema povjerenja, stvari se počinju raspadati. Kao u braku. Svaka odluka mora imati zajednički temelj u interesu firme. Moramo imati jedan za drugog razumijevanja. Iskreno, funkcioniramo dobro – ispričao je Raškaj.

Pitanje zaklada

Loris Dessardo, četvrtaje generacija zlatarske obitelji. No, umjesto zlatarstvom on je u drugačijem biznisu sa zlatom i osnovao je Auro Domus, pa se u njegov biznis kasnije priključio njegov otac zlatar.

– Meni osobno najveće nasljeđe nije bio kapital, već sustav vrijednosti koje mi je otac usadio – naglasio je Dessardo.

Opisao je kako je obiteljski posao evoluirao kroz generacije. Pradjed je bio obrtnik i proizvodio nakit od zlata, djed je širio mrežu zlatarnica, a do financijske krize prije desetak godina u tom je poslu  ostao samo njegov otac. No Loris je odlučio razviti drukčiji model, usmjeren na kupnju i prodaju investicijskog zlata, i to unatoč protivljenju oca.

– Otac je na to gledao kao na manje častan posao. Kupci su zlato ostavljali u nasljeđe, pa je to imalo drugačiji predznak. Nije htio da to radim – iskren je bio Dessardo. Unatoč tome, pokrenuo je posao i otvorio više od 200 otkupnih stanica u Hrvatskoj.

– Onda se otac priključio meni i pripojio obrt i trgovinu mojoj tvrtki kao savjetnik sa znanjem i iskustvom. Koristimo njegovo znanje, a on nas ne ograničava – kaže Dessardo koji je na palenu otvorio i šire pitanje sustavnog uređenja prijenosa vlasništva.

– Treba riješiti pitanje zaklada, prijenosa vlasništva i nekretnina. Prijenos vlasništva ne mora biti fizička osoba nego zaklada.

Upozorio je da se takve zaklade danas mogu osnivati izvan Hrvatske, ali ne i kod nas.

– Kad se profesionalizira upravljanje imovinom, onda se profesionalizira i upravljanje poduzećem. Vlasništvo je sve vrjednije, tvrtke su sve veće i vrijednije. To nam danas treba u Hrvatskoj – poručio je Dessardo. Panel je pokazao da tranzicija može krenuti iz različitih pozicija, ali da bez povjerenja, jasnih uloga i spremnosti na odgovornost nema ni kontinuiteta poslovanja.

Zanimljivi rezultati istraživanja

Uslijedilo je predstavljanje rezultata istraživanja Business Transfer Barometar Hrvatska 2025 koje je predstavila Petra Mezulić Juric s Ekonomskog fakulteta u Osijeku. Deset godina nakon prvog ovakvog istraživanja, rezultati ukazuju na, poručila je, postupno sazrijevanje poduzetnika, ali i na nove izazove koji prate generaciju 55+.

U odnosu na 2015. godinu, današnji poduzetnici pokazuju veću razinu svjesnosti o kompleksnosti procesa. Dok su prije deset godina poduzetnici često podcjenjivali vrijeme potrebno za prijenos, danas 62 posto vlasnika starijih od 55 godina planira promjenu svoje uloge u sljedećih pet godina.

Zanimljiv je odmak od isključivo obiteljskog nasljeđivanja. Danas tek 56 posto poduzetnika vidi nasljednika unutar poduzeća, dok značajnih 44 posto njih smatra da će upravljanje preuzeti netko tko trenutno nije zaposlenik tvrtke.

- Istraživanje je identificiralo četiri ključne skupine izazova. Prvi su izazov odnosi unutar obitelji. Iako je 2015. 'sklad u obitelji' bio najveći strah, danas je taj pritisak nešto manji, što sugerira bolju komunikaciju ili realnije postavljanje granica – ispričala je Mezulić Juric. Nakon odnosa u obitelji, sljedeći izazov tiče se profesionalizacije poduzeća odnosno nedostatak jasne podjele između vlasništva i upravljanja otežava ulazak novih lidera.

Budućnost obiteljskih tvrtki 2026. Petra Mezulić Juric

- Slijedi edukacija, jer postoji potreba za većom razinom znanja o tome kako tehnički i strateški izvesti transfer te tržište kupoprodaje. Nedovoljno razvijeno tržište otežava pronalazak kupaca za one koji nemaju obiteljskog nasljednika – ispričala je.

Posebno zabrinjava podatak da dio poduzetnika i dalje smatra kako se nasljednika može uvesti u posao za manje od godinu dana, što struka, naglasila je, ocjenjuje kao prekratak period za preuzimanje punih upravljačkih funkcija.