Koje su najčešće barijere koje stoje na putu uspješnom poslovnom pregovaranju?

Čak i kad ste svjesni činjenice da je pregovaranje vještina ne znači da ćete biti i uspješni u njemu, vrlo često unatoč i usprkos vašem pretpostavljenom znanju i pregovaračkom iskustvu. Kompetentno sudjelovanje u procesu pregovaranja i donošenje racionalnih odluka u tom procesu mogu otežati razne barijere i greške, kako objektivnog tako i subjektivnog i psihološkog karaktera. Ja ću se u ovom tekstu baviti samo jednom barijerom, jer većina drugih barijera proizalzi iz te jedne, pa svladate li tu barijeru mnoge druge će se riješiti same od sebe.

Vjerojatno ne očekujete kako ću to reći, ali iz mog vlastitog pregovaračkog iskustva, kao trenera, sudionika, savjetnika ili promatrača u pregovorima, najveća barijera je subjektivnog karaktera. Najveća barijera uspješnom poslovnom pregovaranju je nepripremljenost za pregovore, ili u najmanju ruku neadekvatna pripremljenost, iako se većina onih koji sudjeluju u pregovorima zaklinju u svoju pripremljenost (ne, nije nedostatak osmijeha što se često može vidjeti u površno napisanim tekstovima).

Kako bih potkrijepio svoju tvrdnju poslužit ću se i zaključcima g. Bazermana.

--------------------------------------------

”Over the course of training and consulting with tens of thousands of negotiators and dealmakers, we have become aware that, by far, the most common and costly mistakes in negotiation take place before talks even begin.

Interestingly, the problem is usually not faulty preparation, but lack of preparation altogether!

Under the fals assumption that negotiation is ”all art and no science,” most people fail to prepare adequately for negotiation. When coupled with the belief that the ”real action” begins at the bargaining table, even smart, thoughtful, and motivated people walk into substantive negotiations ill-preapered.”

Max H. Bazerman

In addition to being the Straus Professor of Business Administration at the Harvard Business School, Max is formally affiliated with the Kennedy School of Government, the Psychology Department and the Program on Negotiation at Harvard Law School.

--------------------------------------------

Što je razlog te nepripremljenosti? 

Kao prvo potrebno je poznavati sve aspekte/elemente pregovaračke situacije (o većini njih sam pisao u prethodnim tekstovima), kao što u šahu imamo figure tako u pregovaranju imamo “određene pregovaračke elemente“. Kao drugo, trebamo znati postaviti pregovaračku situaciju kao što postavljamo i figure u šahu na određena polja. Za figure u šahu moramo znati njihov način kretanja i kombinirati igru sa svim figurama u svim fazama igre. U pregovorima moramo znati postaviti pregovaračku situaciju sa svim elementima, i kombinirati igru sa svim elementima u svim fazama pregovaranja.

Nemamo bezbroj figura u šahu ali imamo bezbroj kombinacija u igri, a slično je i sa pregovaranjem, nemamo bezbroj elemenata ali možemo imati od nekoliko do mnogo kombinacija (ne baš bezbroj). Međutim, ako i znate sve prethodno navedeno o šahu ne znači da će te biti i dobar šahist, jer da biste postali šahovski velemajstor morate odigrati mnoštvo partija i uložiti mnogo vremena i truda u analizu, kako svojih tako i tuđih partija. Da biste postali izvrstan pregovarač, a kada znate sve prethodno navedeno, morate odigrati mnoštvo pregovaračkih partija te uložiti mnogo vremena i truda u analizu, kako svojih tako i tuđih pregovaračkih partija, da biste postali pregovarački velemajstor.

Već sam u prijašnjim tekstovima napomenuo da je svaka pregovaračka situacija donekle specifična te se stoga mora razraditi odgovarajuća strategija i taktika, a da bi razradili strategiju i taktiku morate znati sve elemente te strategije i taktike. Veliki problem je taj što većina pregovarača učestalo primjenjuje “one size fit's all“ pristup tj. pristup svakoj pregovaračkoj situaciji na istovjetan način na koji su se oni navikli pregovarati jednom, u početnoj fazi svoje karijere.

Taj faktor, “one size fit's all“ , uz nedovoljno poznavanje svih aspekata/elemenata pregovaranja i neodgovarajuće postavljanje pregovora (tih aspekata/elemenata) te nedostatak toga da se pregovaranje sagledava sustavno na razini korporacije, kao korporativna kompetencija, po meni, glavni su razlozi neadekvatne pripremljenosti, ili “lack of preparation altogether“ kako to navodi g. Bazerman.

Inače postoji velika razlika između onih šahista koji su samouki (hoby šahisti) i onih koji svoju vještinu grade na studioznom pristupu svim aspekatima igre, od otvaranja do završnica. Iako i oni samouki često sebe smatraju dobrim šahistima. Ja osobno sam bio dobar (iskusan) hoby šahist koji je jednom držao da se može nositi s profesionalcima, dok se nije pokazalo suprotno.

Još jedna razlika između šaha i pregovaranja je i ta što u šahu nastojite pobijediti, i ako ste bolji to će te i postići, dok u pregovorima nastojite ostvariti svoje ciljeve (ne pobjediti) jer i druga strana treba ostvariti svoje ciljeve da bi pristala na dogovor. Međutim, u pregovorima je interesantno to da ako se dogovor ne postigne (dakle, ne ostvarite svoje ciljeve) obično se za to okrivljuje druga strana i njena nekompetentnost/nekooperativnost, dok u šahu toga nema, jer je situacija čista i sve je vidljivo golim okom.

Primjer: Drugačiji pogled na proces nabave i posljedično pregovaranja

--------------------------------------------

“Cluster Management at ThyssenKrupp means that we are taking the next step beyond classic pooling concepts. We are not only seeking to leverage economies of scale effects when awarding purchasing volumes to fewer, carefully selected suppliers. Procurement at ThyssenKrupp is increasingly focused on the strategic, forward-looking steering of our Group‘s demands. Strong levers are applied to tap into the opportunities that international supply markets have to offer.

For this purpose, ThyssenKrupp has started to build up a cluster management organization. To us, clusters are supplies and services which we have grouped together based on identified similarities and potentials from collaboration across companies, regions and/or functions, allowing us to take a joint strategic approach. The strategic work of our Cluster Managers and their teams is based on a Groupwide matrix organization and supported by professional tools and methods.

We are bringing together our purchasing volumes and procurement knowhow effectively. We act as one ThyssenKrupp in the global supply markets and are in a better position to develop innovative solutions and new win-win scenarios together with strategically selected suppliers.“

--------------------------------------------

Naravno, ovaj primjer može se razmatrati i u kontekstu “Cluster Managementa“ i unapređenju “value chaina“ kako bi se inovcijama postigla konkurentska prednost, međutim, ovdje ćemo ovaj primjer razmatrati u kontekstu pregovaranja, kako bi stvari bile još jasnije u tom kontekstu.

Većina kompanija još uvijek primjenjuje samo tradicionalan način pregovaranja u nabavi (procurement) “classic pooling concept“, iako stvari, kada se uzme u obzir cijeli “value chain“ kompanija, nekada treba promatrati u drugačijem kontekstu. Dakle u pregovorima se mogu uzeti u obzir i sasvim novi pregovarački aspekti/elementi i ciljevi od klasičnih (veća marža, rabat, dulji rokovi i slično). Strateški i operativno gledajući ovaj primjer i uspoređujući ga s tradicionalnim načinom pregovaranja u nabavi uvidjet će te da su to dva prilično različita koncepta koji onda zahtijevaju i različite pristupe pregovorima, što treba razumijeti i biti sposoban to provesti u djelo, tj. imati znanje i vještine za to. Dakle, u osnovi u vašoj pripremi za pregovore to morate uzeti u obzir kako bi se adekvatno pripremili.

Naravno, to ne znači da s pojedinim dobavljačima nećete zadržati tradicionalan način pregovaranja, “classic pooling concept“, s uobičajenim ciljevima, strategijom i taktikama, što opet treba znati efikasno provesti u djelo tako da i druga strana bude zadovoljna sa svojim dijelom kolača.

Sve u svemu, kompanije si nemogu i nesmiju dozvoliti površan pristup pregovorima, nemogu si dozvoliti da njihovi pregovarači ne razlikuju potrebu drugačijeg pristupa pojedinim pregovaračkim situacijama, ovisno o kontekstu, i da se adekvatno ne pripremaju za pregovore. Stoga i postoji velika potreba da pregovaranje postane važna kompetencija na korporativnoj razini a ne da se sagledava samo kao individualna vještina i ovisi o pojedincima.

Potreban je sustavan pristup na razini kompanija i u tom kontekstu velika je odgovornost na odjelima ljudskih resursa i edukacije u kompanijama (i top menadžmentu) da razumiju ovdije napisane stvari i prepoznaju prednosti koje daje sustavan pristup te da na tržištu pronađu najbolje partnere i programe/treninge za edukaciju. Partnere koji mogu prenijeti sustavan pristup pregovaranju njihovim kompanijama te potrebna znanja i vještine njihovim zaposlenicima na svim razinama. To je potrebno kako bi pregovaranje postalo korporativna kompetencija u pravom smislu riječi, kompetencija koja donosi konkurentsku prednost u kreiranju “value chaina“ kompanija. Konkurentnost koja je toliko potrebna hrvatskim kompanijama.

S.M.A.R.T. – WIN Koncept poslovnog pregovaranja
Copyright Ivica Katanić, www.pregovaranje.com