Traži se menadžer koji osim statistike zna predvidjeti poslovne rizike

piše: Lidija Đevoić

On mora upozoriti na to da nije dobro slijepo slijediti planom zadane ciljeve ako ima rizika koji mogu utjecati na odlučivanje, zbog čega mora biti spreman na sukob s menadžerima iz proizvodnje, prodaje i marketinga.

Uloga i zadaci financijskog direktora (engl. CFO, Chief Financial Officer) znatno su se promijenili u posljednjih dvadesetak godina. ‘Stari’ financijski direktor provodio je većinu radnog vremena u svojem odjelu fokusirajući se na knjigovodstvene zapise, pravodobnu izradu financijskih i planova, poreznih izvještaja i tako redom. Vrlo je rijetko ili uopće nije komunicirao s ljudima izvan svoje organizacijske jedinice, to se od njega nije ni očekivalo. Ili, ispravno rečeno, nitko nije tražio njegov savjet kako operativno poboljšati poslovanje. Doživljavao se kao dosadan knjigovođa. Uloga današnjega financijskog direktora znatno je drugačija. Od njega se očekuje da poslovne procese poznaje znatno šire od knjigovodstvenih i financijskih izvještaja. On je, među ostalim, stručnjak za upravljanje rizicima, izvor informacija o tome što i kako radi konkurencija, ali i mnogo više. Dakako, i dalje stoji da upravljačkom menadžmentu hitno odgovara na pitanja o postignutim poslovnim rezultatima i priprema planove za razdoblja koja dolaze. No i taj primarni zadak doživio je promjene izazvane vanjskim i unutranjim pritiscima.

Pritisak skandala i krize Vanjski pritisci znatno su ojačali nakon početka ekonomske krize kad je val korporativnih skandala zbog neistinitih financijskih izvještaja do temelja potresao financijski svijet. Poput financijskog tsunamija taj je val najprije pogodio američke kompanije poput Enrona, WordComa i Tyca, a zatim se proširio svijetom, primjerice na talijanski Parlamat, francuski Vivendi i nizozemski Ahold te mnogo kompanija u ostatku svijeta. Upravo je taj nemili događaj najviše utjecao na uspostavu odlučnijih i rigoroznijih regulatornih okvira nacionalnih i međunarodnih regulatornih institucija. To je postrožilo kontrolu ne samo financijskih izvještaja nego i evidentiranja svakog događaja u poslovnim knjigama. Dodatni je pritisak na financijske direktore njihova odgovornost u financijskim knjigama koju potvrđuju osobno svojim potpisom, što je praksa gotovo svih kompanija, osobito međunarodnih i onih čije poslovanje ovisi o međunarodnim klijentima i partnerima. Jedan od sve češćih vanjskih pritisaka jest i to što financijski direktori sve više vremena provode sa sve zahtjevnijim vlasnicima koji traže sve više informacija o trenutačnim rezultatima poslovanja, ali i o planovima.

Mora biti skeptik Unutarnji pritisci samo su djelomično nastavak upravo navedenih postroženih regulatornih zahtjeva, a ostatak tih pritisaka odnosi se na izradu detaljnih i složenih izvještaja, planova i projekcija namijenjenih upravljačkom i operativnom menadžmentu. Za to treba osigurati uspostavu informatičkog sustava koji će odgovarati svim internim zahtjevima, uključujući one operativnog menadž-menta, skratiti vrijeme izrade izvještaja, povećati kontrolne funkcije i postaviti ispravan model izrade planova i predviđanja. Poznavanje potencijalnih rizika također je vještina koja se očekuje od suvremenog financijskog direktora. Upravo on treba upozoriti na to da nije dobro slijepo slijediti planom zadane ciljeve ako prijete rizici i neizvjesnost koji mogu utjecati na odlučivanje, zbog čega se sukobljava s menadžerima drugih dijelova kompanije. Prije svega, s onima na proizvodnim, prodajnim (tzv. profit makeri) i marketinškim funkcijama. Sukob je, zapravo, posljedica toga što druge funkcije ne gledaju kompaniju u cjelini, a funkcija je financijskog direktora cjelovita. Tako npr. prodajni menadžer dolazi u sukob s financijskim direktorom kad ga upozori da u svom portfelju nema profitabilne klijente i da jednokratno ispunjenje planskog volumena pod svaku cijenu nije dobro za kompaniju. U tom slučaju dobar financijski direktor uvijek će radije birati kvalitetu, a ne volumen, i istodobno omogućiti učinkovitu potporu odlučivanju, ostajući objektivan i neovisan. Bit će skeptik, a ne cinik.

Komunikacijske vještine Financijski direktor gleda dugoročno poslovanje kompanije, a svakom je ‘profit makeru’ važno kratkoročno ispuniti zadane ciljeve i na kraju dobiti zadovoljštinu u obliku isplaćene nagrade. Slično je s marketinškom funkcijom, koja često ima i tzv. skrivene troškove, koje operativni menadžer ne može predvidjeti. U takvu okružju financijski direktor mora vladati vrlo dobrim komunikacijskim vještinama kojima će kao neovisan član tima naglasiti važnost rizika za stvaranje novog profita. Dobre komunikacijske vještine trebaju mu i u odnosu s vlasnicima, ali i u sasvim novoj ulozi - komunikatora s javnošću, odnosno s novinarima, koji uza svu profesionalnost mišljenje o kompaniji formiraju i na temelju osobnog doživljaja i odnosa s njezinim čelnim ljudima.

Ne treba zanemariti ni tim ljudi oko financijskog direktora. Stvaranje kvalitetnog tima može biti jedna od prekretnica u karijeri vrhunskog financijskog direktora. Oni uspješni i priznati ističu da se pri formiranju dobrog tima ključnim pokazao odabir ljudi sa stajalištem, vještine i poznavanje financija bili su u drugom planu. Potonje se ionako nauči s vremenom, ali stajalište se teško mijenja. Kad oformi vrhunski tim, financijski direktor mora uložiti napor da ga održi, motivira i nauči da postigne visoku razinu analitičkih i komunikacijskih vještina te stekne sposobnosti da svaki član pridonese poboljšanju ideja. - Ako ste doista dio poslovnog tima i razmišljate o tome koje korake treba napraviti, potražit će vas operativni menadžeri. Oni žele znati koje informacije imate prije nego što donesu teške odluke. To je jednako onomu kao kad imate odnos s klijentima koji doista žele raditi s vama umjesto stalnih pokušaja da ih nagovorite da kupe vaš proizvodi ili uslugu - opisao je uspješnoga financijskog direktora Gary Crittenden, bivši CFO American Expressa.