U kakvoj se poslovnoj situaciji nalazite vi/druga strana?

Sve dok ne razumijete svoje vlastite interese i svoje alternative postizanju dogovora ne možete pregovarati učinkovito.

Većini uključenih u pregovore to je razumljivo te iz tih razloga i proizlazi prevladavajući stav onih koji sudjeluju u pregovorima da svatko treba voditi brigu samo o vlastitim interesima. Međutim, kada kažemo da isto tako trebamo razumjeti interese, alternative i poslovnu situaciju ('probleme' i prioritete) druge strane kako bismo ostvarili svoje vlastite interese to je već teže provesti u praksi za podosta onih koji sudjeluju u pregovorima.

Razmotrimo ova dva poslovna slučaja kako biste percipirali važnost razumijevanja poslovne situacije na odvijanje i rezultat pregovora

Poslovni slučaj 1.
Velika francuska kompanija željela je prodati jednu od svojih divizija koja je davala slabe rezultate. Cijena koju je namjeravala tražiti za tu svoju diviziju bila je 6 milijuna eura, nešto viša od depricirane knjigovodstvene vrijednosti imovine, jednom od dva potencijalna kupca. Shvativši da su ta dva potencijalna kupca žestoki konkurenti na drugim tržištima, prodavač je počeo spekulirati da bi svaki od kupaca vjerojatno bio voljan platiti i veću cijenu samo da onog drugog spriječi da on preuzme tu diviziju. Stoga se prodavač pobrinuo da svaki od njih sazna da je onaj drugi zainteresiran i vješto je balansirao zainteresiranost obadva kupca. Na kraju je divizija bila prodana za ogromnih 40 milijuna eura.

Poslovni slučaj 2.
MEW, velika američka kompanija koja je poslovala samo na USA tržištu planirala je proširiti svoje poslovanje na Južnu Ameriku. Kao najpovoljnije tržište za ekspanziju pokazao se je Meksiko. Identificirali su tri potencijalna partnera i rangirali ih -A,B i C-. Kompanija -A- je bila najveća i najmoćnija kompanija u tom industrijskom sektoru u Meksiku, dok su druge dvije bile otprilike jednake po svojoj veličini i svaka je imala neku prednost, s time da je kompanija -B- imala nešto veće potencijale. MEW kompanija bila je respektabilna kompanija i znatno veća od najveće od ove tri meksičke kompanije. MEW kompanija krenula je, 'logično', najprije u pregovore s potencijalno najatraktivnijim partnerom, kompanijom -A- Međutim pregovori se nisu odvijali najbolje da bi se naposljetku i prekinuli. Zatim su krenuli u pregovore s kompanijom -B-, potencijalno manje atraktivnim partnerom. Međutim i tu su pregovori nakon nekog vremena zapeli i sve je upućivalo na to da se neće povoljno okončati. U oba slučaja MEW kompanija razgovore je postavila kao fer partnerske pregovore, i zato je išla u pregovore s jednim po jednim potencijalnim partnerom. Kada su se našli u nezavidnoj situaciji, s vjerojatnošću da će na kraju posao morati dogovoriti s najslabijim potencijalnim partnerom, koji će vjerojatno zahtijevati velike ustupke jer će znati u kakvoj se situaciji nalazi MEW kompanija, MEW kompaniji savjetovano je da promjeni pristup. Savjetovano im je da otvore paralelno pregovore s kompanijom -C-, dok još nisu prekinuli pregovore s kompanijom -B-. To je nagnalo i kompaniju -B- i kompaniju -A- (koja se nakon toga vratila u pregovore na vlastitu inicijativu) na razmišljanje jer su i jedna i druga kompanija postale svjesne da ih kompanija -C- može, uz potporu snažne MEW kompanije, s vremenom nadjačati na Meksičkom tržištu. Promjenjene okolnosti dovele su u konačnici do vrlo zadovoljavajućeg dogovora o partnerstvu s kompanijom -A-.

Da biste postigli maksimum u nekoj pregovaračkoj situaciji trebate znati dokle možete “stiskati“ drugu stranu, a za to morate znati u kakvoj se poslovnoj situaciji nalazi druga strana, kako biste mogli na pravi način postaviti pregovore.
Unatoč tome što je MEW kompanija htjela od samog početka izgraditi partnerske odnose, te je tako i postavila pregovore, pregovori se nisu odvijali kako su oni to zamislili/isplanirali.
Logično je da će svaka strana prihvatiti dogovor zbog svojih vlastitih razloga, stoga ako želite postići dobar dogovor za sebe morate uokviriti pregovaračku situaciju na odgovarajući način kako biste zadovoljili i interese druge strane, inače druga strana neće imati nikakvih razloga prihvatiti dogovor. Kada znate u kakvoj se poslovnoj situaciji nalazite i vi i druga strana (alternative, financijsko stanje kompanija, stanje na tržištu, strateški prioriteti kompanija, i niz drugih stvari) možete realnije odrediti zonu mogućeg dogovora (ZOPA) i postaviti svoje zahtjeve tako da maksimizirate/optimizirate svoje ciljeve, ovisno o pregovaračkoj situaciji.
Zamislite nekoliko potencijalnih scenarija u ova dva slučaja i čime bi oni mogli rezultirati:
- Francuska kompanija nije percipirala važnost žestoke konkurencije koja vlada između dva potencijalna kupca.
-Francuska kompanija nema alternative, tj. ima samo jednog kupca koji je upoznat sa slabim rezultatima poslovanja te divizije i strateškim prioritetima te kompanije.
- Kupac je prvi pristupio francuskoj kompaniji i nezna da se ona ionako želi riješiti te divizije.
- MEW kompanija najavila je javno interes za ulaganjem u Meksiko tako da su meksičke kompanije pristupile njoj kako bi pregovarale o potencijalnom partnerstvu.
- MEW kompanija sama je potražila partnere ali je istovremeno započela paralelne pregovore sa sva tri potencijalna partnera i sve tri meksičke kompanije su s time upoznate.

A sada razmotrimo nekoliko koncepata vezanih uz utjecaj poslovne situacije na odvijanje i rezultat pregovora:
Alternative – Posljedice ako ne dođe do dogovora
Ako razmotrimo (razumijemo) koje su –alternative- i -posljedice ako ne dođe do dogovora- u ova dva slučaja (i u navedenim varijacijma za razmatranje) za pojedine kompanije u pregovorima biti će nam jasnija važnost poslovne situacije na odvijanje pregovora. S time da za -posljedice ako ne dođe do dogovora- moramo razumijeti posljedice na razini kompanije i pregovarača koji su uključeni u pregovore te moramo poznavati dublje situaciju u kojoj se nalaze kako kompanije tako i pregovarači (druge komponente poslovne situacije koje treba razmatrati mogu biti: financijaska situacija kompanije, tržišna situacija i nastojanja kompanije, strateški planovi kompanija, bonusi za pregovarača, ostvareni kvartlani godišnji planovi, ...) međutim i sama BATNA nam može dobro osvijetliti važnost onoga što želimo reći.
Kao što se može vidjeti iz navedenih primjera ako raspolažete sa snažnom BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement), u dobroj ste pregovaračkoj poziciji i otvara vam se mogućnost postizanja znatno povoljnijeg dogovora nego sa slabom BATNA. U suprotnom, slaba BATNA (ili BATNA koja nije utvrđena) stvara kod vas nesigurnost tijekom pregovaranja i teže ćete se odlučiti kada odustati i napustiti pregovore. Ako uz to druga strana zna za vašu slabu BATNA imate vrlo malo snage u pregovorima.

Moć, snaga, prevaga
Bitno je razlikovati moć i snagu koju netko ima u odnosnoj pregovaračkoj situaciji. Meksička kompanija -A- je najveća i najsnažnija kompanija u tom industrijskom sektoru u Meksiku. Dvije kompanije koje su se natjecale za farmaceutsku diviziju u Francuskoj su velike i moćne. U oba slučaja te kompanije imaju moć (veću ili manju od od druge strane) i tu se ne može ništa promjeniti aktivnostima druge strane. Međutim u odnosnoj pregovaračkoj situaciji puno se toga može učiniti na polju snage. Promatramo li samo odnos snage s obzirom na moguće alternative koje pojedine kompanije imaju u tim pregovaračkim situacijama postat će nam jasno da je tu jedno od područja za djelovanje (oslabiti njihovu BATNA, ili ojačati vlastitu su legitimna nastojanja pregovarača) ako želimo steći prevagu u pregovorima.

Moć koju netko ima je nešto statično (Bill Gates ima moć, Apple ima moć, Predsjednik uprave ima moć, direktor prodaje ima moć prema svojim zaposlenicima, Bill Clinton ima karizmu, ... ) i nije vezano uz pregovaračku situaciju već je općenitog karaktera, nešto na što teško možemo utjecati kako bismo stekli prevagu. Međutim, snaga je nešto dinamično na što možemo utjecati/ ili nam te informacije mogu koristiti kako bismo stekli prevagu o odnosnoj pregovaračkoj situaciji. Da bismo osnažili svoje pozicije trebali bi raspolagati s informacijama (alternative, financijska situacija kompanije, tržišna situacija i nastojanja kompanije, strateški planovi kompanija, ne-ostvareni kvartlani/godišnji planovi, bonusi za pregovarače, ...) koje nam govore u kakvoj se poslovnoj situaciji nalazi druga (druge) strana.

Uokvirivanje pregovaračke situacije
Stvaranje okvira u kontekstu kojeg će se odvijati pregovori od ogromnog je utjecaja na krajnji rezultat te je stoga izuzetno važno uokviriti situaciju tako da vam omogući postizanje vaših ciljeva. Uokvirivanje nam pomaže da situaciju prikažemo drugoj strani onako kako bismo mi htjeli da ju ona percipira. Francuska kompanija uspjela je uokviriti pregovaračku situaciju na način da ona predstavlja rizik za kompaniju koja ne kupi njenu diviziju (prije nego li će to predstavljati veliki dobitak za kompaniju koja je u konačnici kupi) i zato su postigli tako visoku cijenu. MEW kompanija je uspjela uokviriti situaciju na način da to najvećoj meksičkoj kompaniji -A- predstavlja rizik, jer može izgubiti svoju vodeću poziciju na meksičkom tržištu, i tek tada je meksička kompanija pristala pregovarati na odgovarajući/partnerski način. Uobičajeno naše pregovaračke pozicije možemo više ojačati ako uspijemo drugoj strani nešto prikazati kao rizik/ gubitak kao -posljedicu ne postizanja dogovora- za tu kompaniju, prije nego da im nešto predtavlja potencijalnu dobit.

S.M.A.R.T. – WIN Koncept poslovnog pregovaranja
Copyright Ivica Katanić, www.pregovaranje.com